部長研修とは？内容や目的・事例を解説
部長研修では、課長とは全く異なる部長の役割や必要なスキル・マインドを学んでもらいます。経験豊富な部長を対象とした研修を成功させるのは非常に難しいため、学ぶ内容や研修設計に工夫が必要です。人材育成実績20年のアルーが部長研修の内容や目的、事例を解説します。
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部長とはどのような存在か
部長は、何らかの部門や事業あるいは機能を統括する立場として働く役職のことを指します。
部長には大きく2つの役割があります。
1つは、経営者側の視点をもって組織の変革を推進していくことです。そのためには、他部署の関係者を巻き込んで全社的な連携を行う必要があります。もう1つは、担当部門の業績目標達成に向けて、部門の方針や計画を策定し、部下を目標達成へと動かすことです。企業の中期経営戦略やビジョンや外部環境の変化を見据えた上で、自部門のあるべき姿を描く必要があります。
具体的には、自部門の人材のスキル管理や管理体制の整備、業務遂行にあたっての阻害要因の解消などが部長の役割として挙げられます。部下の業務遂行スキルを向上させるのはもちろんのこと、業績向上・生産性向上のためになにができるのかを俯瞰して考えるスキルが求められます。
以下にて、部長の管理すべき組織規模や役割について解説します。
部長はどの程度の組織を管理しているのか
企業規模や組織形態によりますが、部長が管理する組織は50〜100名程度の規模であることが多いです。
これは、ギュリック （Gurick,1937）とアーウィック（Urwick,1956）などの先行研究によって明らかにされた「スパンオブコントロール」の考え方に裏付けられた人数です。
「スパンオブコントロール」の考え方によると、企画・営業などの業務において一人が管理できる人数は7〜10名と言われています。部長が7〜10名の課長を管理し、さらに課長がそれぞれ7〜10名の部下を管理すると考えると、最大100名が部長の管理すべき範囲だということになります。
以上のように、部長は多数の部下を持ちながらも、経営層とも近い位置でマネジメントを行うことが求められます。
部長の役割
部長の役割は、企業ビジョンの実現に向けた戦略・戦術を立案し、組織の体制・環境を整備しながら自部門の目標達成を牽引することです。具体的には、以下のような役割を担うことが多いでしょう。
- 事業や組織が向かう目的地を決める（＝「旗を立てる」）
- 自組織の理念を言語化し、メンバーに響くように伝える
- 理念を体現し続ける
- 組織・事業の重点目標を達成する
- 組織の重点戦略を立案する
- 施策遂行に必要なリソースを管理・配分する
- 全社連携の指揮を執る
- 部下が成果を出せる組織風土を醸成する
部長と課長の役割の違い
部長は課長と異なり、部署のビジョン策定や戦略立案を担います。部の経営者として、
自社の社会における存在意義や自分の思いを起点に、事業・組織が向かう目的地を決めることが部長の役割です。
一方で、課長は部長や経営層が決めた戦略を基に実行計画を立案し、目標達成をしていくことが主な役割です。
部長と課長では与えられる役割が大きく異なります。部長には、上位から与えられた戦略をこなすのではなく、自らが組織ビジョンや戦略を決めることが求められるのです。
また、部長は部署の統括だけでなく、会社の経営層のサポートとしての役割も担っています。経営層の視点から意思決定を行い、課長の補佐を受けながら現場を間接的にマネジメントしていきます。
部下マネジメントという観点でも部長と課長には違いがあります。
部長がマネジメントする部下は主に課長になります。そのため、部下であるそれぞれの課長が抱える目標達成・課題解決できるようマネジメントします。一方で、課長がマネジメントする部下は係長またはメンバーになります。そのため、課全体の目標を達成するためにメンバー一人一人の目標達成・課題解決ができるようマネジメントします。
部長研修とは
部長研修には、主に2つの種類があります。1つは、新しく部長に昇格した社員向けに行う新任部長研修です。部長に求められる役割、部長のあるべき姿、業務遂行に必要なスキルなどを身につけてもらうことが目的です。
もう1つは、既存の部長向けに行なう既任部長向け研修です。会社の方針転換や部長に期待される役割が変化した場合によく実施されます。意識変革やマネジメントスタイルのアップデートが目的です。
新任部長研修、既任部長研修ともに、講義や演習、ワークショップ、アクションラーニング、コーチングなどの手法を用いて行われることが多いです。
アルーの部長研修については以下のページをご覧ください。
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部長の役割を果たすために学んでおくべきこと、身につけておくべきスキル
部長の役割を果たすためには、以下のようなマインド・スキルが必要です。
- 未知を切り拓く意識
- 変革型のリーダーシップ
- 自部門内・外の環境を分析するスキル
- 自部門の重点戦略の立案スキル
- 施策遂行に必要なリソースをマネジメントするスキル
- 部署間で協働体制を構築するコミュニケーションスキル
- 組織開発の方法
- ストーリーテリング
- 戦略的思考
- 労務管理
- ファイナンス
それぞれ詳しく解説します。
未知を切り拓く意識
部長には未知を切り拓く意識が必要です。部長の役割の一つとして、「自部門の戦略やビジョンを策定すること」があります。戦略やビジョン策定時には、既存のルールや習慣の変化が求められることがあります。自分が目指したい「あるべき姿」に対して、阻害要因が目の前に現れたとき、恐れずに変革していくことが求められるのです。
変革すべきなのは組織のルールや習慣だけとは限りません。部長自身の認識や価値観の変革が求められることも多いでしょう。その際に、コンフォートゾーンに戻ることなく「あるべき姿」に邁進する意識が必要です。
アルーでは、独自の研修プログラムで部長の「未知を切り拓く意識」習得をサポートします。詳細は以下のページをご覧ください。
未知を切り拓く意識への転換
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変革型のリーダーシップ
部長には、リーダーシップの中でも「変革型のリーダーシップ」が求められます。組織の理念を自分の言葉でメンバーに伝えることで、メンバーの行動変容を促していく必要があるのです。また、部長自身もコンフォートゾーンから出て、理念を体現し続けることが求められます。
「変革型のリーダーシップ」を学べるアルーの研修については以下のページをご覧ください。
変革型のリーダーシップ
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自部門内・外の環境を分析するスキル
組織の重点目標達成のために、自部門や外部の環境を分析するスキルが必要です。事業戦略を理解した上で、自部門の現状を把握する方法を身につけてもらいましょう。また、現在の環境の分析だけでなく、未来の状況も見据えた分析力が必要です。
自部門内・外の環境を分析するスキルを学べるアルーの研修については以下のページをご覧ください。
組織・事業の重点目標の達成
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自部門の重点戦略の立案スキル
部長には、自部門の目標設定、施策の立案、計画策定の力が必要です。事業戦略を踏まえた目標設定の方法、施策立案時に押さえるべきポイント、3か年計画の策定方法などを学んでもらいましょう。
自部門の重点戦略の立案スキルを学べるアルーの研修については以下のページをご覧ください。
組織の重点戦略の立案
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施策遂行に必要なリソースをマネジメントするスキル
部長には、施策を遂行する体制を整えて実行に移すことも求められます。戦略を立てた後は施策を実行しなければ、目標達成には近づけません。
目標達成と施策遂行のために、最適な組織設計の方法や必要なリソースの配分方法を学んでもらいましょう。また、施策を遂行する段階では変更やトラブルが起こるものです。的確に状況を把握し、変化に対処する方法も身につける必要があります。
施策遂行に必要なリソースをマネジメントするスキルを学べるアルーの研修については以下のページをご覧ください。
ベストプラクティスの実装
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部署間で協働体制を構築するコミュニケーションスキル
部長には、自部門内外の関係者・部門に働きかけ、組織成果の最大化に向けた協働体制を構築するための方法を身につけてもらいましょう。各部門の個別状況を踏まえながら、それぞれにとってwin-winな「落としどころ」を交渉するのが部長の役割です。
部署間で協働体制を構築するコミュニケーションスキルを学べるアルーの研修については以下のページをご覧ください。
全社連携
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組織開発の方法
中長期的に成果が出せる組織をつくるために、組織開発の方法を学んでもらいましょう。「組織開発」とは、個人・組織に対して、ハード・ソフトの両面のアプローチによって発達・成長を促すことです。特に、ソフト面として、メンバーとの対話の重要性を認識することが必要です。ソフト面・ハード面の双方からアプローチすることにより、自律的に行動する風土を醸成することができます。
組織開発の方法を学べるアルーの研修については以下のページをご覧ください。
成果が出せる組織風土の醸成
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戦略的思考
マーケティングを学ぶことにより、戦略的思考を身につけてもらいましょう。マーケティングとは、「お客様に買ってもらえる仕組み作り」のことを指します。そのため、「マーケティング」と名の付く部署の部長だけでなく、営業部門や商品開発、企画部門の部長にも戦略的思考は求められます。マーケティングの定義や分析手法を学び、自部門の分析に取り組んでもらうとよいでしょう。
戦略的思考を学べるアルーの研修については以下の資料をご覧ください。
労務管理
部長は、メンバーの労務管理を行うためのスキルや心構えを身につける必要があります。労働時間を始めとした労働状況の把握だけでなく、メンバーのメンタルヘルスのケアやハラスメント対策なども部長の役割です。
管理職向けの労務管理研修について詳しくは以下の記事をご覧ください。
『管理職向け労務管理研修の内容｜効果的な研修のポイントについて』
ファイナンス
部長にはファイナンスの知識も必要です。経営層の視点から意思決定を行うことが求められるため、企業の資金管理や投資判断についても理解できていなければなりません。特に、将来、経営層として経営に携わる場合には必須の知識です。次世代の経営層育成のためにも、部長層へのファイナンス研修の実施がおすすめです。
ファイナンス研修について詳しくは以下の記事をご覧ください。
『ファイナンス研修の内容や目的・成功させるポイント』
課長から部長になる難しさ
課長から部長に昇格した新任部長の中には、部長という役職にうまく適応できないケースがあります。
理由として、課長と部長では視座の高さや視野の幅が大きく異なることを認識できていないことが挙げられます。課長時代には、部長からおろされた戦略を基に「課」をどうするかという視点を持っていれば、組織の運営を行うことができました。しかし、部長には「会社」「課長」「組織（部・課・グループ)」「業績」「事業」という5つ観点でのマネジメントが求められます。また、上位の目標ありきではなく、自身で組織の目標や理念を設定しなければなりません。このような役割の変化についていけず、部長としての役割を十分に果たせないケースがあります。
また、意思決定においては、課長よりも決済額が大きくなり、よりハイリスクな課題をよりスピーディに判断する力が求められます。課長の責任は基本的に自分の課に対するものでした。自分の課の利益や課題を解決するために、基本的には「目に見えるもの」を中心としたマネジメントを行います。一方で部長には、目の前にある課題だけでなく、予測不可能な時代の中での課題構築力も必要となり、「目に見えないもの」をマネジメントする力が求められます。部署に紐づくすべての課の成果を出すために、収益確保とリスク管理を両立させながら組織をデザインしていく力が求められるのです。
このように、部長と課長では役割や必要なスキル、マインドが大きく異なります。企業側も、「課長時代に功績を上げた人材だから部長を任せても大丈夫だろう」と安易に考えてはいけません。優秀な人材だったとしても、部長昇格時にマインドやスキル面の育成を行い、部長として力を発揮できるようサポートする必要があります。
部長研修などで人材を育成するポイント
部長を育成する際には以下のようなポイントを意識しましょう。
適応課題にアプローチする
適応課題とは、自分や組織の価値観や考え方に根ざしており、今のままの価値観では対応が難しいような課題のことです。適応課題を解決するためには、自分が無意識に持っている価値観を変革したり、手放したりすることが求められます。対となる言葉は「技術的課題」で、現時点で自分や組織が保有する知識や技術では解決は難しいが、知識や技術を習得すれば解決するような課題のことです。
研修では技術的課題ばかりにアプローチしがちです。しかし、部長のような経験や知識が既に豊富な人材に対しては、技術的課題へのアプローチだけでは変革が起こらない可能性が高いです。「今さら覚えるべき知識や技術はない」と思われてしまうのです。
部長へ研修を行う際には、部長自身の価値観を明らかにし、必要であれば変革を促すようにしましょう。
適応課題を用いた研修アプローチについて詳しくは以下の記事をご覧ください。
『適応課題と技術的課題の例を紹介。研修で適応課題にアプローチする方法』
内省を行い、自身の課題を認識させる
経験豊富な部長には、まず自身の経験の棚卸と課題の認識を行ってもらいましょう。内省し、自身の課題を自ら見つけることで、その後の研修内容を受け入れやすくなります。
経験の棚卸には、「モチベーション曲線」を記載してもらうワークを取り入れるのがおすすめです。
入社から今までを振り返ってもらい、自身がどのようなときに喜びを感じるのか、どのようなときに怒りを感じるのかなどを言語化するワークです。事前課題として考えてきてもらい、アイスブレイク代わりにグループで共有するのもおすすめです。
外部の研修会社・コーチを利用する
部長研修では外部の研修会社を利用するのがおすすめです。内製で実施する場合、部長より経験豊富な講師を見つけることがまず難しいでしょう。また、経験豊富で目の肥えた部長に「役に立つ研修だった」と思ってもらうには、専門的な知識をもって研修設計を行なう必要があります。
外部の研修会社に委託したり、コーチを依頼したりすれば、人材育成のプロの視点から研修設計や運営を行ってもらえます。講師も、マネジメント経験や経営者としての経験をもった人材を紹介してもらえるでしょう。
研修を外部委託する際のポイントについて詳しくは以下の記事をご覧ください。
『研修は外部委託すべき？委託している割合や委託先選定のポイント』
部長研修の事例
アルーでは、多くの企業へ部長研修を提供してきました。その中から3つの成功事例をご紹介します。
事例１：東急株式会社
東急株式会社様では、経営者育成を目的として「東急アカデミー」と呼ばれる選抜研修を実施していました。ところが、コロナ禍をはじめとする社会環境・事業環境の変化に直面し、「東急アカデミー」の内容を見直すことになりました。
アルーからは、「インサイドアウトのリーダーシップを身につける研修」を提供しました。受講者自身が大切にしている志と自社・自部門が目指すべき姿の重なりを見つけることで、リーダーシップの発揮を促す研修です。
▼研修の全体像
受講者自身にインサイドアウトで提案をしてもらうことで、インサイドアウトの考え方を理想論ではなく、実務に落とし込めた事例です。
東急株式会社の事例について詳しくは以下のページをご覧ください。
【東急株式会社導入事例】経営人材の鍵は、矛盾を両立するインサイドアウトのリーダーシップ
事例２：株式会社ヤマハコーポレートサービス
株式会社ヤマハコーポレートサービスでは、「インサイドアウトのリーダーシップ」を育む対話型研修を実施しました。
株式会社ヤマハコーポレートサービスではこれまで、指示されたことを推進する人材が部長として評価される傾向にありました。しかし本来、部長クラスは仕事により高い視座を持ち、ヤマハの代表として自分の意思を明確にして、それに基づいた判断をする必要があります。このあるべき姿に近づくため、「インサイドアウトのリーダーシップ」を養う研修を実施しました。
当研修では、4日間にわたる対話を1ヵ月程度の間隔をあけて、三つのセッションに分けて実施したことが特徴です。講師も、リーダー経験と教師経験の双方がある人材をアサインし、多様性のある対話の創出を促しました。
参考：アルー株式会社:変化に適応し矛盾を両立するこれからの経営とリーダーのあり方 リーダー育成事例と最新の経営理論で紐解く [講演レポート]
事例３：大手旅行会社の事例
大手旅行会社A社では、既任部長に対して研修を実施しました。「部長層には経営陣へ提言をもっとしてもらいたい」という課題があったため、部長の役割として「旗を立てること」と「器を拡げること」を認識してもらいました。そして、理念の重要性と部門間連携の重要性を理解し、ゆくゆくは経営陣へ提言ができるようなアクションを実践していくことを目指しました。
まとめ
部長研修では、部長の役割を認識してもらい、業務遂行とコミュニケーションに必要なスキルやマインドを身につけてもらうことが重要です。経験豊富な部長を対象とした研修を成功させるのは簡単ではありません。
アルーでは、20年の実績を基に専門的な研修をご提案することが可能です。また、豊富な講師ネットワークの中からリーダー経験や経営経験をもった講師をご紹介することもできます。
アルーの部長研修について詳しくは以下のページをご覧ください。
