部長研修ならアルー

将来、経営人材になりうる部長を対象とした選抜研修のプログラム例です。

以下のような状態を目指します。

• 自社・自組織のありたい姿を、自身が大切にしている価値観・志と、自社の進むべき方向性の双方を両立する形で描き始めている
• 変革課題を解決するためにリーダーシップを発揮し、その過程で自身の課題に向き合っている
• 自社・自組織のありたい姿を実現するために組織の変革課題に向き合っている

新しく部長に就任した社員に対する研修プログラム例です。

以下のようなゴールを目指します。

• 事業部長とはどのような存在なのかを認識している
• 自分の内面とつながった「自分たちが目指したい姿」を描き、実現に向けてワクワクした気持ちが湧いている
• 今後どういうリーダーシップを発揮していきたいかが言語化されている

既に部長職としての経験がある社員に向けた研修プログラム例です。

以下のようなゴールを目指します。

• 部長として「旗を立てる」ために、自身の内面からありたい姿を描くこと、外部環境の変化を捉え、未来がどうなるかを自ら考え、組織としてのありたい姿を描き始めている
• 自身のありたい姿に向けて、アンラーニングすべきことを明確化し、向き合い始めている
• 理念の重要性と部門間連携の重要性を理解し、アクションプランを明確にしている

上記プログラム例は一例です。貴社の課題に合わせてプログラムを変更できます。

課長から部長に昇格した新任部長の中には、部長という役職にうまく適応できないケースがあります。

理由として、課長と部長では視座の高さや視野の幅が大きく異なることを認識できていないことが挙げられます。課長時代には、部長からおろされた戦略を基に「課」をどうするかという視点を持っていれば、組織の運営を行うことができました。しかし、部長には「会社」「課長」「組織（部・課・グループ)」「業績」「事業」という5つ観点でのマネジメントが求められます。また、上位の目標ありきではなく、自身で組織の目標や理念を設定しなければなりません。

また、意思決定においては、課長よりも決済額が大きくなり、よりハイリスクな課題をよりスピーディに判断する力が求められます。課長の責任は基本的に自分の課に対するものでした。一方で部長には、目の前にある課題だけでなく、予測不可能な時代の中での課題構築力も必要となり、「目に見えないもの」をマネジメントする力が求められます。

このように、部長と課長では役割や必要なスキル、マインドが大きく異なります。企業側も、「課長時代に功績を上げた人材だから部長を任せても大丈夫だろう」と安易に考えてはいけません。優秀な人材だったとしても、部長昇格時にマインドやスキル面の育成を行い、部長として力を発揮できるようサポートする必要があります。

適応課題とは、自分や組織の価値観や考え方に根ざしており、今のままの価値観では対応が難しいような課題のことです。適応課題を解決するためには、自分が無意識に持っている価値観を変革したり、手放したりすることが求められます。対となる言葉は「技術的課題」で、現時点で自分や組織が保有する知識や技術では解決は難しいが、知識や技術を習得すれば解決するような課題のことです。

研修では技術的課題ばかりにアプローチしがちです。しかし、部長のような経験や知識が既に豊富な人材に対しては、技術的課題へのアプローチだけでは変革が起こらない可能性が高いです。「今さら覚えるべき知識や技術はない」と思われてしまうのです。
部長へ研修を行う際には、部長自身の価値観を明らかにし、必要であれば変革を促すようにしましょう。

経験豊富な部長には、まず自身の経験の棚卸と課題の認識を行ってもらいましょう。内省し、自身の課題を自ら見つけることで、その後の研修内容を受け入れやすくなります。
経験の棚卸には、「モチベーション曲線」を記載してもらうワークを取り入れるのがおすすめです。

入社から今までを振り返ってもらい、自身がどのようなときに喜びを感じるのか、どのようなときに怒りを感じるのかなどを言語化するワークです。事前課題として考えてきてもらい、アイスブレイク代わりにグループで共有するのもおすすめです。