グローバル人材の育成体系を作る方法。必要な7つのステップ

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• グローバル人材育成体系構築の7つのポイント
• 事業実行力を備えたグローバルリーダー幹部候補育成のポイント
• 日系企業におけるグローバル人材育成

グローバル人材とは

グローバル人材とは、日本はもとより、海外でも活躍できる人材のことを指します。社会のグローバル化が進み、海外で事業を展開する企業が増加しています。また、日本国内でも外国籍のビジネスパーソンと仕事をする機会もあるでしょう。

グローカル人材との違い

グローカルとは、グローバルとローカルを組み合わせた造語です。グローカル人材とは、グローバルで通用する能力や経験、視野を有しつつも、現地や地域（ローカル）の文化に適応しながらビジネスを推進、発展させられる人材です。現地の企業に勤務しながらグローバル化を担うリーダーとして活躍することもあれば、グローバル人材として異国の企業に勤務し現地のビジネスを拡大し本社との架け橋になるなど、海外ビジネスを推進する人材として期待されています。

グローバル人材とグローカル人材の違いは地域性を持つか持たないかです。グローバル（世界規模）で活躍する人材をグローバル人材、世界規模で活躍できる経験、知識、スキル、視野を有しながらも地域に貢献する人材をグローカル人材として区別します。

グローバル人材が求められている背景

グローバル人材はなぜ、様々な企業で重要性を増しているのでしょうか？グローバル人材が求められている背景を説明します。

インターネット・SNSの普及と新しいテクノロジーで海外が身近になった

まず、インターネットやSNSの普及で海外がより身近になったことが理由の一つです。業種によっては、生活基盤としている国とは異なる国でのビジネスを進めるために、海外とやり取りするケースが増えています。また、海外企業から新しいテクノロジーを導入する日系企業も増えているため、日本にいながら英語で海外企業とやり取りする部署も増えてきています。

国内市場が縮小傾向にある

グローバル人材が必要な背景の一つに、日本の少子高齢化による海外市場の開拓が挙げられます。少子高齢化は日本の社会問題となっており、今後もしばらくは縮小が予想されます。縮小が続くであろう日本国内のマーケットよりも、欧米や人口増加が著しいアジア・アフリカなどの海外マーケットを開拓したほうが企業全体の収益拡大の可能性が高い場合が多いのです。

少子高齢化により外国人労働者の雇用が進む

日本の少子高齢化に伴い、外国人労働者の雇用が進んだり、海外現地法人から日本に出向したりするケースも増えています。そのため、日本国内に勤務していたとしても外国人と英語でビジネスを進められる人材が求められてきています。

ダイバーシティ経営による企業ブランディング

上場企業のほとんどはダイバーシティを推進し、企業のブランディングを行っています。役員の外国人比率を指標としている企業もあるほど、国籍における多様性を推進している企業は増えてきています。そのような企業では、国内勤務であっても様々な国籍の社員と協働できる人材が求められます。

さまざまなスキルが求められるグローバル人材ですが、ここからは、グローバル人材に必要な能力についてまとめていきます。

グローバル人材に必要な能力

一般的に、グローバル人材に必要な能力は、以下の要素です。

1. 異文化対応力
2. 語学力
3. コミュニケーション力
4. 経営基礎力
5. ビジネススキル
6. マインド
7. マネジメント能力
8. リーダーシップ能力
9. リベラルアーツ

異文化に触れても柔軟に対応ができる異文化対応力から、語学力、コミュニケーション力も必要な要素です。基本的なビジネススキルはもちろんのこと、ポジションが上がり、マネジメント責任者となることも多い海外赴任では、マネジメント能力、リーダーシップ能力も重要でしょう。

困難やトラブルに負けないマインドや、海外のエグゼクティブ層とも渡り合えるリベラルアーツに関する知見も大切です。

グローバル人材育成体系の構築方法

ここからは、グローバル人材育成の方法を紹介していきます。グローバル人材育成は、以下の手順で育成しましょう。

1. 海外ビジョンや戦略を明確化させる
2. 人材像を定義する
3. グローバル人材に求められる要素を明確にする
4. 育成体系の策定
5. 候補者を選定する
6. 育成施策を決定する
7. アサインする

以下にて、詳しい内容を紹介していきます。

STEP1 海外ビジョンや戦略を明確化させる

グローバル人材育成でまず行わなければならないことは、海外ビジョンや戦略を明確化させることです。自社がどのような海外展開をしていきたいと計画しているのか、海外事業のビジョンをはっきりさせましょう。

この行程を踏まないと、欲しいグローバル人材のビジョンも明確になっていきません。グローバル人材と一言でいっても、国内で働く人材、海外でプレイヤーとして働く人材、海外でマネージャーとして働く人材の三つがあります。自社が中長期的にどのような経営計画を立てているか、組織ビジョンはどのようなものか、戦略を明確化させましょう。

STEP2 人材像を定義する

グローバル人材育成では、人材像を定義することも重要なポイントです。やみくもに優秀な社員をグローバル社員化させるのではなく、事前にどのような人材が欲しいのか定義を作成しておき、それに沿った能力を伸ばせる社員を選定するようにしましょう。

日系企業におけるグローバル人材とは

文部科学省では、グローバル人材の定義を以下のように定めています。

“グローバル人材とは、世界的な競争と共生が進む現代社会において、日本人として

のアイデンティティを持ちながら、広い視野に立って培われる教養と専門性、異なる

言語、文化、価値を乗り越えて関係を構築するためのコミュニケーション能力と協調

性、新しい価値を創造する能力、次世代までも視野に入れた社会貢献の意識などを持

った人間”

引用元：産学官によるグローバル人材の育成のための戦略

また、総務省では、グローバル人材の定義を以下のように定めています。

「グローバル人材」とは、第2期計画において、日本人としてのアイデンティティや

日本の文化に対する深い理解を前提として、ⅰ）豊かな語学力・コミュニケーション能

力、ⅱ）主体性・積極性、ⅲ）異文化理解の精神等を身に付けて様々な分野で活躍でき

る人材とされている。

引用元：グローバル人材育成の推進に関する政策評価＜結果に基づく勧告＞

STEP3 グローバル人材に求められる要素を明確にする

上記でグローバル人材の定義を二つ紹介してきましたが、より具体的にグローバル人材に求められる要素について考えていきましょう。今のグローバル人材に求められるスキルは、大きく分けて以下の三つです。

• リーダーシップ・マネジメント
• グローバルケイパビリティ
• 専門性

以下にて、詳しく内容を見ていきましょう。

リーダーシップ・マネジメント

海外赴任に伴い、リーダーポジションに赴任したり、マネジメントをする立場に就いたりすることもあるでしょう。まず、リーダーに求められる要素は、

• リーダーの倫理と価値観
• 内面的視座
• 社会への貢献
• 世界への価値創造

の四つです。リーダーとしての倫理と価値観、高い内面的視座、社会への貢献をしようとする意識を持ち、世界で価値創造できるだけのスキルを持つ人が理想的なリーダーといえます。

続いてマネージャーに求められる要素は、

• 海外ビジネス・外国人部下をマネジメントすることができる

です。シンプルに思うかもしれませんが、マネージャーにとってこのスキルは後にも先にもなくてはならないスキルです。

グローバルケイパビリティ

まず、ケイパビリティとは、「才能」や「能力」といった意味の英単語です。そこにグローバルがつくと、global capability、直訳すると「グローバルな能力」となります。

グローバル人材に求められるグローバルケイパビリティとは、どのようなものなのでしょうか。具体的に以下のものが挙げられます。

• グローバルパースペクティブ
• 異文化対応力
• 外国語でのコミュニケーション力

まず、グローバルパースペクティブ（global perspective）とは、直訳すると「地球的展望」となります。つまり、「世界規模でなにが起こっているかを自分ごととして考えることができる能力」、と訳すことができます。

続いて「異文化対応力」は、不慣れな環境下で価値観の異なる相手と仕事することができる能力のことを指します。最後に「外国語でのコミュニケーション力」は、語学力はもとより、ビジネス英語に精通していること、相手と正確で円滑な意思疎通ができるスキルが求められます。

専門性

専門性は、国内でのビジネスにおいても重要な要素の一つです。グローバル人材にも、もちろん求められる要素であり、それには大きく分けて二つの種類があります。

• ビジネススキル（経営基礎）
• 職務専門性

ビジネススキルとは「自身の仕事において求められる成果を出すことができる」能力のことであり、さまざまなビジネスにおけるスキルを指します。職務専門性とは、担当する職務における専門知識・スキル・経験を有しているかどうかです。

専門性は、グローバル人材が実際の実務を行う上で、なくてはならない要素です。なぜなら、グローバル社会は日本社会より更に個人の能力が重要視される社会であるからです。専門性を持たない人材は、仕事ができない人材だと評価され、円滑なビジネスが叶わなくなる可能性もあります。

今後のグローバル人材により求められる要素・スキル

「VUCAの時代」という言葉をご存じでしょうか。社会やビジネスにおいて、先行きが不透明で、未来の予想が難しくなった今の時代のことを指す言葉です。

これまでは、「既にある課題」を解決するスキルが重要であり、自分の所属する業界や職種に精通すれば支障がありませんでした。しかし、VUCAの時代である現在、これまでの考え方は通用しなくなってきています。

これからグローバル人材により求められるスキルは、「未知の課題を発見し解決」するスキルです。海外現地の課題を発見し解決するコンサルティング力や、幅広い知識、異なる考え方を取り入れ、組み合わせる能力が必要になっていくのです。

STEP4 育成体系の策定

自社におけるグローバル人材育成体系の現状を把握し、今後どのような体系を目指していくのかを明確にしましょう。今回は、

• グローバル人材育成体系がないケース
• グローバル人材育成体系を視野に入れながら施策並行するケース
• グローバル人材育成体系で育成するケース
• グローバルグレーディングを構築するケース

この四つの育成体系について、ポイントを紹介していきます。

グローバル人材育成体系がないケース

まず、グローバル人材育成体系がなく、国内で活躍する前提の人材育成しか行っていない、今後もグローバル人材育成体系を構築する予定がない場合について紹介していきます。

まず、この場合のメリットとして、人材育成にかかるコストが比較的抑えられる点にあります。ただし、以下のようなデメリットもあります。

• 候補者の人選が属人的になるため一度赴任させると交替が難しくなる
• グローバル事業が拡大してくると人材の供給が追いつかなくなる
• 時間をかけて育成することができなため、最適な候補者がいないと必要なグローバル人材が確保できない

海外事業を担う人材は、「赴任前研修」のような単発的な研修を経て赴任となります。異動する人によって課題が異なるため、個々の課題に対応できるようにしておきましょう。また、事前に教育できることが限られるため、赴任後に個別フォローできる仕組みをつくるとより良いでしょう。

グローバル人材育成体系を視野に入れながら施策並行するケース

続いて、グローバル人材育成体系構築を視野に入れながら施策を並行する場合について、紹介します。

この場合は、グローバル事業が拡大しているフェーズにおいて、必要な人材をある程度先行して育成することができるというメリットがあります。対象者に応じて必要な教育を行えば、国内から直接選抜して赴任させることも可能でしょう。

ただし、早期に選抜した人材が実際に赴任するまで一定の期間が空いてしまう場合、教育効果が薄れてしまうというデメリットもあります。早期に選抜されても、身につけた知識やスキルが錆びつかないよう、実践の機会を設けると良いでしょう。

グローバル人材育成体系で育成するケース

グローバル人材育成体系でグローバル人材を育成する場合、複数の階層において十分な数のグローバル人材予備軍を確保することができるため、グローバル事業の急拡大といった変化にも迅速に対応できます。

また、選抜された候補者に対してグローバル人材として必要な資質を漏れなく付与することができるため、質の高いグローバル人材を確保することができるでしょう。

ただし、選抜された人材は国内の育成体系とは別の体系で育成されるため、すぐに赴任できない場合は国内で活用する場が用意しづらくなるというデメリットがあります。このデメリットは、グローバル人材の必要数を事前に予測した上で、計画的に人材を選抜・育成することで解決できるでしょう。

グローバルグレーディングを構築するケース

最後に紹介するのは、グローバルグレーディングを構築する場合です。グローバルグレーディングとは、国内外を問わず世界中の社員を同一の基準で等級分けする考え方です。グローバル人材育成体系の構築に伴うグローバルグレーディングとは、全員がグローバル人材候補という前提で国内外を問わず共通の育成体系を構築して育成することを指します。

国内で採用されても海外で採用されても共通の育成体系で育成できるため、グローバルレベルで人材を最適に配置することができるというメリットがある一方、世界共通で育成を行うため、運用側にも極めて高度なノウハウが求められる難しさもあります。

また、育成体系が共通であるため、人事制度も共通のものにする必要があるでしょう。一気に切り替えるのは極めて難しく、リスクも伴うため、人事制度の統一を進めながら共通の育成施策を少しずつ導入していくと良いといえます。

STEP5 候補者を選定する

育成体系が明確になったら、次は候補者の選定フェーズに移ります。候補者の選定方法は以下の三つです。

1. 自社にフィットする二軸を選ぶ
2. 選択した軸でプールを分解する
3. ターゲット優先順位と施策を決める

まず、「語学力」と「異文化対応力」の二軸を選定します。次に、候補者を、以下の四分割のプールに当てはめていきます。

1. 「語学力」がなく「異文化対応力」もない
2. 「語学力」があり「異文化対応力」がない
3. 「語学力」がなく「異文化対応力」がある
4. 「語学力」があり「異文化対応力」もある

Aの候補者は中・長期的に育成をする候補者、Bの候補者は海外派遣研修候補者に、Cの候補者には語学力研修を受けてもらい、Dの候補者は駐在員・海外トレーニー候補者として選定することができます。

STEP6 育成施策を決定する

続いては、実際の育成施策の決定です。育成施策にはさまざまなものがありますが、ここでは以下四つの施策について、詳しく紹介していきます。

• 集中英語漬け学習
• 異文化対応力オンライン研修
• グローバルリーダー研修
• 新人～若手のグローバルマインド醸成のための派遣研修

では、内容を見ていきましょう。

集中英語漬け学習

実務能力が高い社員の語学力を短期的に底上げし、海外でのビジネスを推進する人材を育成する事例が「集中英語漬け学習」です。

集中英語漬け学習は、まず業務をしながら一か月（12時間）の分散学習を行った上で、業務から離れて二か月間（320時間）の集中学習を行い、更に業務をしながら一か月（12時間）の分散学習を行う設計となっています。海外現地法人との業務で英語が必要な国内勤務社員を対象に行われます。

短期集中でビジネススピーキング力を向上させることができ、継続的に学習を続ける習慣も構築できることから、語学力の向上に最適な学習方法だといえるでしょう。

異文化対応力オンライン研修

「異文化対応力オンライン研修」とは、日本人と異なる外国人のプロジェクトの進め方・時間感覚・スピード・アウトプットの違いを体感し、異文化背景を持つ外国人と協働しながら切磋琢磨する、日本人少数派環境の異文化対応力強化オンラインプログラムです。

たとえば、国別のチームを構成し、同じ課題に対して、調査、資料まとめ、プレゼンテーションを実施するワークがあります。同じ制約条件の中で各国のアウトプットを比較することで、国によるアウトプット・プロジェクトの進め方・こだわるポイントとこだわらないポイントなど、各国の文化の違いを理解することができるでしょう。

グローバルリーダー研修

ここでは、日本人と外国人混合のグローバルリーダー研修事例を紹介します。日本人と外国人が共通して学ぶべきグローバル人材育成項目と、日本人だけが学ぶべき項目、外国人だけが学ぶべき項目があります。

たとえば、日本人だけが学ぶべき項目としては「英語ビジネスメール」「ビジネス英語スピーキング力強化」などが挙げられます。一方、外国人だけが学ぶべき項目とは、「日本企業の働き方」や「日本企業でのビジネスマナー」などがあります。

研修全体施策は国籍問わず共通とするグローバル人材育成施策であるものの、日本人特有の学習、外国人向けの学習は、事前研修・研修間に個別に実施されるのです。

新人～若手のグローバルマインド醸成のための派遣研修

「グローバルマインド醸成のための派遣研修」とは、グローバルなビジネス視点とマインドを醸成する、海外ビジネス実践型フィールドワーク研修のことを指します。つまり、短期留学です。

まず、日本において、課題にもとづき事前調査と初期仮説を立案します。渡航後、現地活動により論理的に仮説を検証、最終成果発表で成果の可視化をする、といった流れとなるでしょう。

グローバル化を「自分ごとと捉えるマインド」の醸成、「海外ビジネス視点」と「主体性・実行力」を習得すること、グローバル市場の今を知るとともに「日本の外の視点」を養うことを目的とします。

STEP7 アサインする

まず、グローバル人材としてアサインしたい最適な人材とは「高い実務能力と語学力を兼ね備えた人材」でしょう。仕事で高い成果を出すとともに、語学力の自己研鑽にも励むエリート人材であるビジネスパーソンは、数が極めて少なく、いないことも往々にしてあります。

次いでアサインしたい人材は「実務能力は高いが、語学力が低い人材」です。語学力の向上は後天的に可能であり、国内部門に一定の割合で存在している可能性が高くあります。

「実務能力は一般的だが、語学力は高い人材」は、国内で英語を使う業務にアサインすると良いでしょう。短期間での実務能力の向上は厳しく、そのまま海外に異動をさせても実績が伴わない場合が多いでしょう。

必要なグローバル人材をどこから調達するか

グローバル人材の調達方法は、以下の三つがあります。

• グローバルプール人材の早期育成
• 国内中核人材の配置転換（海外赴任）
• 即戦力人材の採用

グローバルプール人材の早期育成に伴うメリットは、育成対象の社員のグローバルに対する抵抗が比較的少なくなることにあります。一方で、活躍できるようになるためには一定の時間が必要であるデメリットも意識しておきましょう。

国内中核人材の海外赴任におけるメリットは、自社の理念、企業文化を理解しており、業務にも精通している点にあります。ただし、人によって資質も課題も異なるので、個別にサポートが必要となるでしょう。

即戦力人材の採用が叶えば、必要な人材を迅速に確保できます。しかし、必要なときに確実に採用できるとは限らず、また採用に莫大なコストがかかる可能性もあるのです。

▼グローバル人材育成体系構築のポイントについてはこちらの資料で詳しく解説しています。

グローバル人材はどのくらいの人数育成すべきか

新卒一括採用・終身雇用の文化が長く続いた日本経済において、グローバル人材の育成は一朝一夕には叶いません。たとえば、総合職の全員をグローバル人材化させるためには、かなりの時間と費用がかかることでしょう。いざ、グローバル化の波に乗り、ビジネスを遂行させようとした時に、育ち切らないグローバル人材がその中核を担わなければならなくなります。

日本人がグローバル人材を組織に育成しようとした時、全員をいっぺんに育成しようとしなくても良いのではないでしょうか。海外で活躍できる人材は、組織の数％で十分でしょう。グローバルに強い人材が各階層に数％いれば、海外マネジメントは機能します。

グローバル人材の育成ならアルー株式会社へ

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グローバル人材育成サービス

まとめ

グローバル人材を育成するためには、人事部がグローバル人材育成のノウハウを学ぶ必要があります。ただやみくもに「グローバル人材を育成したい！」と施策を講じても、無為な行為で終わる可能性もあるのです。

アルー株式会社では、「日本人向け」「ナショナルスタッフ向け」のグローバル人材育成サービスをご提供しています。豊富な経験とノウハウを、余すところなくお伝えします。グローバル人材を育成するために、是非アルー株式会社のグローバル人材育成サポートのご利用をご検討ください。

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