管理職とは？役職の種類や求められる能力・役割をわかりやすく解説

管理職の役割は、担当する部門の成果や人材の管理を行うことです。管理職は組織の中で一定の権限を得るので、適切な人材を配置しないと会社にとってマイナスの影響が出てしまう可能性もあります。そのため、会社は管理職の役割や適した人材の特徴を把握しながら、選出しなければいけないのです。

この記事では、管理職の役割や種類、育成方法などを解説していきます。企業が管理職について抱えている問題も紹介します。

管理職になるための必要スキルと伸ばし方が分かる！▼

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• マネジャー支援策の優先順位

管理職とは

管理職とは、企業など組織の中で一定の権限を与えられていて、担当する部門の成果や人材の管理を担う立場にある役職です。

管理職と役職者の違い

どのような役職があるかは企業によって異なりますが、役職者とは、主任や係長を含んだ一般社員以外の社員のことを指し、管理職は課長以上の役職者であることが多いです。
管理職は、プロジェクトや労務の管理などの主に管理業務に従事しています。

ただし、経営者会議に出席していたり、労務上の決定権を持ち正当な対価が支払われていたりする場合は、役職が係長であっても管理職とみなされることもあります。

管理職と一般職の違い

管理職と一般職はどのように違うのか見ていきましょう。
一般職は上司の指示に従って業務を遂行しますが、その上司である管理職はチーム全体に目を配って組織としての成果を上げる義務を負っています。
また、一般職は基本的に個人の成果に基づいて評価するものの、管理職は担当する部門全体の成果に基づいて評価する企業が多いです。
組織全体を統括し経営にも携わる役員とも異なり、管理職の権限は担当する部門にとどまるため、役員と一般職員の橋渡しをする存在ともいえます。

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管理職と役員との違い

管理職と役員の違いを見ていきましょう。
役員は、経営の責任を負う社員です。会社法上では、「取締役」「会計参与」「監査役」の3つに定義され、経営方針や事業目標の策定、会計監査などを行います。
一方、管理職は、与えられた経営資源をやりくりして、役員が決定した経営方針や目標を実現する存在です。

管理職とマネージャーの違い

マネージャーとは組織やチームのマネジメントを担う管理職ポジションのことですので、管理相と同義になります。

管理職とプロジェクトマネージャーの違い

管理職とプロジェクトマネージャーの違いは、部署や課といった組織をマネジメントするかシステム開発プロジェクトのような一つ一つのプロジェクトをマネジメントするかです。

プロジェクトマネージャーは、プロジェクト全体のマネジメントを行う人のことです。プロジェクト全体の責任者として、企画の立案や目標策定、計画の策定、進捗管理やフィードバックなどを行います。

プロジェクトの達成した成果物に対して責任を負うポジションでもあるため、プロジェクトの要となる重要な存在です。PDCAサイクルを回しながら、プロジェクト全体が円滑に進行するように部下の教育や予算管理、トラブル対応などを行うこともあります。

一方で管理職はラインマネージャーとも呼ばれ、各プロジェクトのマネジメントではなく会社の組織図にある部署、課、グループなどの組織をマネジメントし各組織の意思決定権を持ちます。

管理職の役割・仕事内容

管理職の共通の役割は、与えられた経営資源（人・カネ・モノ・情報）をやりくりして継続的に業績を上げるための事業作りや組織作りを行うことです。管理職には経営資源を用意することも求められますが、ここで重要なことは「与えられた」経営資源をやりくりするという点です。

企業側は無限にコストをかけて人を採用したり、外注を利用したりすることはできません。

そのため、「与えられた」経営資源をやりくりして部門の目標・ビジョンを達成していくことが管理職に共通の役割として求められます。

具体的には、下記の5つが挙げられます。

• 業績管理・業務改善
• 目標設定・計画立案
• 人材管理
• 部下育成・組織づくり
• 経営層と現場の橋渡し

管理職が担う役割について詳しく紹介していきます。

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業績管理・業務改善

管理職の重要な役割の一つに、組織やチームの目標に対するマネジメントと、業務の改善が挙げられます。
目標に対するKPIの進捗管理や、業務が滞りなく進んでいるかの進捗確認などを行い、課題を発見して改善策を出すことが必要です。
管理職は目標への達成に責任を持って取り組むことが求められます。

アルーでは、管理職の社員に向けた研修を提供しています。プレイヤーからの脱却や業績管理などのスキルを身につけさせたい人事担当者の方は、ぜひ一度ご検討ください。

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目標設定・計画立案

管理職の役割には、組織としてのビジョンを策定し、課題形成や目標設定などを行っていく 目標設定や計画立案も挙げられます。

また、目標を設定したら、目標をクリアするための施策を立案して具体的な計画を立てるのも管理職の仕事になります。

管理職の目標設定・計画立案力を上げるプログラムは、新任管理職研修に取り入れるのがおすすめです。もし新任管理職向け研修に目標設定・計画立案に関するスキルアップが含まれていない場合は、既任管理職向けのフォロー研修や選択研修でプログラムを提供しましょう。なお、目標設定は期初に行なわれることが多いと思います。管理職への着任が期初の場合、それよりも前に目標設定については研修を実施することを推奨します。

アルーでは、グループワークを通じて、評価者に必要なスキルや考え方を身につけることができる研修を提供しています。詳しくは、以下のページよりご確認ください。

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人材管理

管理職は、部下の労務管理など人材の管理も行います。労務管理は、労使関係や労働条件を管理する業務です。具体的には、雇用契約や労働条件の管理、給与計算、社会保険関係の手続き、安全衛生などが含まれます。人材管理とは、企業で働く人材を管理する業務です。具体的には、採用、人材育成、評価、人員配置などが含まれ、人材確保と組織の成長をサポートします。

また、部下から社内の人間関係にまつわる相談を受けるのも、人材管理において大切なことと言えます。

仕事の負担が一人に偏らないように適切に割り振ったり、人間関係に関する悩みを解決できるように配慮したりなど、管理職は社員が安心して長く働ける環境を整えていく必要があるのです。

管理職の人材管理力を上げるためには、新任管理職研修に対応するプログラムを取り入れることが有効です。もし新任管理職向け研修に人材管理に関するスキルアップが含まれていない場合は、既任管理職向けのフォロー研修や選択研修で提供しましょう。

特に昨今では、管理だけでなく、いかに部下が自律的な働き方ができるかという環境の用意も管理職に求められています。管理職が研修で学ぶ人材管理の手法が現代のやりかた、自社の求める期待に合っているかどうかチェックしてみてください。

管理職向け労務管理研修については、以下のページでも詳しく解説しています。
『管理職向け労務管理研修の内容｜効果的な研修のポイントについて』

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部下育成・組織づくり

管理職の役割には、部下の育成や組織運営の仕組み・ルールづくりなども挙げられます。部下に業務の手順や必要な知識・技術を伝える業務指導を行って、適切な指導やアドバイスをするのが仕事です。

部下育成は部下の能力や個性に合わせて実施しなければなりません。そのため、管理職は部下との定期的なコミュニケーションや1on1ミーティングを行い、能力を把握して適切に育成の計画を立てることが求められます。

管理職に部下育成・組織づくりを学んでもらう際には、研修内容が自社の求める期待を叶える内容になっているかチェックしてみてください。

アルーでは、変化する若手社員の価値観を捉え、管理職の部下育成力を鍛える部下育成力研修を提供しています。

▼部下育成力研修について詳しくはこちらのページをご覧ください。

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経営層と現場の橋渡し

組織の利益や未来を考える経営層と現場との橋渡し役になるのも、管理職の役割です。
経営層が決定した目的や考えをかみ砕いて分かりやすく現場に伝えることや、経営方針・理念を浸透させることが求められます。

部下からの改善案を経営層に伝えることも必要です。単に情報を伝えるだけでなく、その背景や影響、提案されたアイデアが組織に与える可能性についても深く理解しなければなりません。両者間のコミュニケーションの懸け橋となり、経営層と現場との間に存在するギャップを埋めるのも、管理職の役割です。

管理職はどこから？種類を紹介

企業には、社長や専務、部長、課長、係長、主任など、さまざまな役職があります。その中で、管理職がどの役職を指すのかは企業によって異なります。企業によっては、係長は管理職でないと定義している企業も多くあると思いますが、一般的には下記のような役職が該当するとされています。

• 部長・ディレクター
• 課長・マネージャー
• 係長・チームリーダー・チーフ

部長は、営業部や総務部などの部門や部署の長を指します。部署を取りまとめて意思決定をする立場にあるため責任が大きく、経営側の視点も求められます。

課長は、課にある複数のチームを管理するポジションで、課のトップに位置します。課を取りまとめて意思決定を行うのが役割です。部長の指揮下にあるため、中間管理職とも呼ばれています。

係のトップに位置するのが係長で、管理職の中では最も現場に近い位置にいます。ただし、係長は管理職でないと定義している企業も多いでしょう。係長は、係やチームのマネジメント、業務遂行のサポート、チームのメンバーに対しての指導やアドバイスなどを行います。最近では、チームリーダーやチーフと呼ぶ企業も多くなっています。

管理職の種類についての詳細は以下の記事をご覧ください。
『管理職はどこから？役割・仕事内容・必要なスキルを徹底解説』

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管理職に求められる能力

一般職員に求められる能力と管理職に求められる能力には、大きく違いがあります。営業成績が非常に優秀な人であっても、管理職として優秀とは限りません。ここでは、管理職に求められる3つの能力について解説していきます。

• テクニカルスキル
• ヒューマンスキル
• コンセプチュアルスキル

これらの能力は、管理者の役職ごとに、どの能力を身につけておきたいかを3つに分けて階層化した「カッツモデル」において重要とされています。

カッツモデルでは、一般職員から管理職へと階層が上がるにつれて、コンセプチュアルスキルの重要性が高くなり、テクニカルスキルの重要性が低くなるとされています。管理職に任命する社員にコンセプチュアルスキルが身についているかを第一に判断すると良いでしょう。

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テクニカルスキル

テクニカルスキルとはビジネススキルの一つで、業務を遂行するのに必要なスキルを指します。例えば、自社商品を販売する販売職であれば、商品についての知識は欠かせません。その商品がどういう特徴を持っているのか、メンテナンスの必要はあるのか、他社商品と比較した場合のメリット・デメリットなど、さまざまな知識が求められます。さらに、それらを顧客に対してアピールできる話術と営業スキルも必要です。

また、経理部門では経理や会計の知識に加えて、会計ソフトを使いこなせるスキルが大切と言えます。事務職であれば、パソコンスキルなど事務処理能力が必要不可欠です。

このように、テクニカルスキルは業務を遂行していく上で重要なものなので、係長や課長などの比較的現場に近い立場の管理職に求められるスキルとされます。テクニカルスキルが不足している部下に対しては、時に管理職が具体的なやり方まで教える必要があります。また、業務の標準化を行い、誰でも業務を遂行できるような環境を用意することが管理職には求められます。

テクニカルスキルについて詳しくは以下のページをご覧ください。
『テクニカルスキルとは？3つの種類一覧と具体例・向上させるコツを解説』

ヒューマンスキル

ヒューマンスキルとは、業務を遂行する上で必要な人間関係を構築するスキルのことを言います。コミュニケーション力やリーダーシップ力、マネジメント力、プレゼンテーション力など、人間関係を築いていく上で必要な複数の能力が組み合わさったものです。

管理職は、業務を円滑に進めるには部下とのコミュニケーションが欠かせませんし、上司の意見も聞き入れる必要があります。また、他部署との関わり合いや取引先との調整を担うことも多いです。

ヒューマンスキルについて詳しくは以下のページをご覧ください。
『【研修事例】ヒューマンスキルとは？8つの要素一覧と高める方法』

管理職向けのヒューマンスキルを鍛えるには、階層別教育よりも公募研修や自己啓発支援などがおすすめです。一人ひとりの管理職の課題に向き合う必要があるからです。アルーの管理職向け研修では、受講者一人ひとりの課題に寄り添ったプログラムを組むことができます。

▼管理職研修について詳しくはこちらのページをご覧ください。

管理職研修

また、『コミュニケーション研修』『コーチング研修』『アサーティブコミュニケーション研修』など、伸ばしたいスキルに特化したプログラムを組むこともできます。お客さまの課題に合わせて提案いたしますので、お気軽にご相談ください。

コンセプチュアルスキル

コンセプチュアルスキルは、目標を達成するために必要な課題の本質を見極める能力です。業務を遂行する上では、どうしても業務がスムーズに進まなかったりトラブルが発生したりすることがあります。その際に、現状をきちんと把握し分析した上で、解決策を導きだすのが管理職の役割です。具体的には、情報を構造的に整理するロジカルシンキングや、問題の発見や原因分析、解決策立案に必要な問題解決力、戦略を策定する戦略思考など様々なコンセプチュアルスキルがあります。

コンセプチュアルスキルについて詳しくは以下のページをご覧ください。
『コンセプチュアルスキルとは？高め方や具体例を一覧でわかりやすく解説』

若手社員向けのコンセプチュアルスキル研修は行っているが、管理職向けのコンセプチュアルスキル研修は行なっていないというケースもあると思います。その場合、階層別教育や公募研修、自己啓発支援などでスキル強化を行うことがおすすめです。一人ひとりの管理職の課題を把握し、解決につなげるプログラムを企画しましょう。

アルーでは、『ロジカルシンキング研修』や『問題解決力研修』など様々なコンセプチュアルスキル研修を行っています。複数の研修を組み合わせることも可能ですので、お気軽にご相談ください。

管理職に向いている人の特徴

仕事ができると言われていた人が、管理職になった途端に評価が落ちてしまったということは珍しくありません。反対に、管理職になっても評価が高く、部下からの信頼も厚いという人もいます。では、どういった人が管理職に向いているのでしょうか。管理職に向いている人の特徴としては、下記の3つが挙げられます。

• ロジカルな思考ができる
• 経営者視点を持てる
• 人としての器が大きい

それぞれの特徴を見ていきましょう。

ロジカルな思考ができる

英語の「logical」には「論理的な」「筋の通った」という意味があり、ロジカルな思考は合理的かつ論理的な思考を指します。仕事では、部下などの周囲の人に分かりやすく伝えられるかが非常に重要ですよね。直感やその場の思い付きで話をしてしまうと、後から辻褄が合わなくなって部下が困惑する事態を招く可能性があります。

また、長々と説明をしたけれど、要点がはっきりせず何を言いたいか分からないなどということがあれば、部下も困ってしまうでしょう。ロジカルな思考ができれば、物事を整理した上で分かりやすく伝えられます。部下も、何を伝えたいのか、何をすれば良いのかが理解しやすくなり、スムーズに業務に取り組めるでしょう。

アルーでは、ロジカルシンキングを身につけるための研修も行っております。

▼ロジカルシンキング研修について詳しくは以下のページを参考にしてください。

ロジカルシンキング研修

経営者視点を持てる

管理職は経営者側と一般職員側をつなぐ仲介役的な存在です。そのため、管理職は経営者の意図を理解して、それに沿った運営をする必要があります。

例えば、商品を製造する部門側は品質にこだわりたいと思っていても、経営者の側はコストも考えなければなりません。いくら品質が良いものであっても、コストがかかりすぎるのであれば会社の利益は少なくなってしまうからです。

現場上がりの管理職の場合、現場の意見を偏重してしまいがちです。管理職であるからには、経営者の意向も理解して、現場と経営者の間でバランスをとることも重要な仕事の一つです。

人としての器が大きい

管理職は権限が大きいがゆえに、責任を取るべき場面も多くなります。問題が発生すれば休日返上で対応しなければならなかったり、取引先に出向いて謝罪しなければいけなかったりすることもあるでしょう。

また、社員同士の人間関係などにも気を配って、社内の雰囲気を良くするために尽力するのも管理職に必要な仕事です。あらゆるタフな状況や理不尽な状況、トラブルに直面しても、冷静に対応できる人の方が管理職には向いています。少し厳しいことを言われると落ち込んでしまう、期待されるとプレッシャーを感じるといった方を管理職に選ぶと、精神面の負担が大きくなってしまうでしょう。健康を害することにもなりかねないので、管理職には精神的な強さはもちろん、そもそもの人としての器が必要です。

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管理職に向いていない人の特徴

管理職に向いている人の特徴について解説しましたが、反対に、管理職に向いていないのはどのような人なのでしょうか。

• 発言や行動に一貫性がない
• 部下よりも保身を優先している
• 人に仕事を任せられない

それぞれ詳しく見ていきましょう。

発言や行動に一貫性がない

発言や行動に一貫性がない人は、管理職には向いていません。ロジカルな思考力にも通じますが、直感や感性で話をする人はその場の雰囲気で発言が変わってしまうことがよくあります。
意見がすぐに変わる人が管理職にいると、「この間はAのプランが良いと言ったのに、最近になってやっぱりBのプランのほうが良いと言っていてやり直しが大変」「意見がコロコロ変わって結局どれが本当なのか分からない」など、部下は仕事をどうやって進めれば良いのか戸惑ってしまいます。
そのため、管理職はしっかりと一貫した意見を持っていることが重要です。意見を変更する際には、きちんと根拠を示して「こういった理由で変更をしたほうが良い」と言えば、周りもすんなり受け入れられるので、一貫性を持ってロジカルに考えられる人を管理職に選ぶと良いでしょう。

部下よりも保身を優先している

人は誰しも自分の立場を守りたいと思ってしまうものですが、管理職には部下の立場を思いやる気持ちが欠かせません。部下が何かミスをした場合に自分の保身を優先し、部下一人に責任を押し付けるような人が管理職にいると、部下の気持ちは離れてしまいます。それが仕事のモチベーションを下げ、部署全体のパフォーマンスを下げる可能性もあります。
管理職の仕事には、部下のモチベーションを高めることも含まれるのです。部下のミスの原因を突き止めて、同じミスを起こさないように対策を検討するだけでなく、相手に一緒に謝れるような人だと、部下から慕われる管理職になるでしょう。

人に仕事を任せられない

部下などの周りの人に仕事を任せられず、自分で抱え込んでしまうタイプの人は、管理職にあまり向いていません。仕事熱心な人に感じられますが、管理職としてはあまり褒められたことではありません。部下の経験を奪ってしまうことにもつながりかねず、人材の育成という点ではマイナスになります。
また、部内で情報の共有がされていない場合、その人が休むと仕事が滞ってしまうなどのデメリットも考えられます。適切に仕事を割り振り、情報を共有して一人が欠けても他の人が対応できるようにするのが、管理職の役割でもあるのです。自分がいなくても仕事がスムーズに回るように環境を整える努力ができる人が、管理職に向いています。

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企業が管理職について抱えている問題

管理職に関するさまざまな問題を抱えている企業は多いです。ここでは、企業が管理職について抱えている問題を解説していくので、自社にも当てはまる課題がないか参考にしてみてください。
なお、管理職自身が抱える課題の例について知りたい方は以下の記事をご参照ください。
『管理職によく起こる課題11例と企業ができる解決方法』

目標達成に向けた自部署の運営ができない

目標を設定した場合、チーム全員でその目標を共有し、それを達成するためのプランに沿った行動を取る必要があります。しかし、管理職がしっかりとチーム内の認識が一致するように働きかけないと、部下が指示通りに動いてくれない、チーム内で部下が目標や目標達成までのプロセスをきちんと理解できないなどの問題が発生してしまうのです。

目標達成に向けた自部署の運営をするためには、管理職が部下に対して具体的で明確な目標達成までのプロセスを分かりやすく伝えなければいけません。

チーム一人ひとりが、自分が今何をするべきか、誰と協力してどんな行動を取れば目標達成に近づくのかを理解して業務を進められるように、管理職自ら働きかけていくのです。

部下の仕事の把握ができず進捗管理がしにくい

部下の仕事を把握して進捗管理を行うのが管理職の仕事です。部下の状況をきちんと把握できていないと、仕事がスムーズに進まなくなってしまったり、納期に間に合わなくなってしまったりする可能性があります。

ミスが生じた時に適切な対応ができず、大きなトラブルに発展してしまうリスクも考えられるでしょう。 部下の仕事を把握していれば、納期に間に合わない場合でも早めに対処できますし、ミスが起こりやすいタイミングで注意喚起することも可能です。

しかし、この進捗管理ができていない管理職は多く、チームでスムーズに業務を進行できないといったトラブルを抱えている企業も少なくありません。

組織体制の変革や新しい事業創造のための知識が足りない

組織の体制が効率的ではないと感じながら、そのまま惰性で同じ体制を続けている会社は多いです。世の中の状況は日々移り変わっているので、昔はうまくいっていたことが今も適切とは限りません。 変化に合わせて柔軟に組織を変えていくことが求められますが、組織体制の変革に伴う一時的な混乱を懸念して、変革を先送りしてしまう会社も珍しくないでしょう。

変革を先送りする理由の1つとして、円滑に組織体制を変革する知識が管理職にないというのが挙げられます。管理職が知識を持っていないと、現場が混乱してしまう可能性が高いです。 また、管理職には新しい事業を創り出すための知識も必要ですが、そのような知識が足りないことも企業において大きな課題になります。ただ新しい事業を考えろと言われても、知識や経験がなければアイディアが湧いてこないため、新しい事業やビジネスへの挑戦が難しくなってしまうのです。

上位方針を部下が納得できるよう伝えられない

管理職は、経営者側と従業員をつなぐ立場にあります。経営者側が決定した上位方針に沿って、現場を動かすのが管理職の仕事です。しかし、部下が上位方針に対して不満を持つことは珍しくありません。

経営者側はさまざまな情報を元に経営判断を行い、将来を見据えて判断していますが、それが現場からすると無理難題を押し付けられているように感じる場合もあります。そのため、管理職が上位方針を部下が納得できる形で伝えて、亀裂が生じないようにする必要があるのです。

納得した上で仕事に取り組むのと、不満を感じたまま仕事をするのではパフォーマンスに大きな差が出ます。しかし、部下が納得するように伝えるというのはなかなか難しく、実行できていない管理職も多いのです。

部下の育成やキャリア支援の方法が分からない

チーム一人ひとりの能力が上がれば、全体のパフォーマンスはさらに向上します。しかし、管理職は部下を育成する立場にありますが、どうやって育成したら良いのか分からない人は少なくありません。いつまで経っても部下の育成ができず、会社全体のパフォーマンスも下がってしまったという企業もいます。

また、管理職がキャリアをどうやって支援すれば良いのかが分からないままになってしまっていて、いつまで経っても部下のキャリア開発が進まないということも珍しくないでしょう。

管理職になったからといって人材育成のスキルが急に身につくわけではないので、会社側がしっかりと教育していく必要があります。 部下育成力は研修などで教育していくことをおすすめします。

▼アルーの部下育成力研修については、以下のページよりご確認ください。

部下育成力研修

ハラスメント対応や長時間労働で疲弊してしまう

ハラスメントとは、その人の人格を否定するような言動をしたり尊厳を傷つけたりすることです。職場ではパワーハラスメントやセクシャルハラスメント、マタニティハラスメントなど、昨今ではさまざまなハラスメントが問題になっています。

ハラスメントが発生した際の対応やハラスメントが起こらないように環境を整えるのは管理職の役割です。さまざまなハラスメントが問題になる中で、それらに対応しなければいけない管理職の負担はかなり大きいといえるでしょう。 また、管理職になると業務量がかなり多く、常に長時間労働を強いられているという人も少なくありません。

管理職になってから、ハラスメント対応や長時間労働で疲弊してうつ病などを発症したというケースもあります。 管理職になったことが原因で社員の体調が崩れてしまうという事例が起きないように、会社側もしっかりとサポートしなければいけません。

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管理職研修を企画するステップ

ここでは、管理職研修を企画するステップを紹介します。管理職研修を企画する際には、人材要件の策定から育成の全体像策定、施策実施、効果測定まで、いくつかのステップが存在します。研修企画の流れについて、ステップごとに詳しく解説します。

人材要件を策定する

管理職育成を企画する際は、どのような管理職が自社に必要かを明確にすることから始めましょう。その際に必要なのが人材要件の定義です。人材要件の定義とは、管理職に必要な役割や能力、知識、態度を定義することです。

人材要件を策定するためには、まず人事の抱えている全体的なミッション、課題を把握しましょう。また、経営者がどのようなビジョンを実現したいか、そのためにどういった人材が必要か、人事部に対する要望は何かなどのヒアリングを行うとともに、現場に対しても現状のヒアリングを行うことが重要です。ヒアリングを通じて、実現したいあるべき姿と現状とのギャップを明確にしていきます。 その後、ヒアリングの結果を踏まえながら人材要件策定に向けた分析を行います。

以下の表は管理職の人材要件の一例になります。

管理職に求められる期待役割を定義し、その期待役割に必要な能力カテゴリとして「精神的成熟」、「仕事の進め方」、「人・組織との関わり」の3つの大カテゴリを用意し、能力の抜け漏れを最小限にします。そののちに、各カテゴリを構成する具体的な能力要件を抽出し、その定義を言語化します。

人材育成の全体像を策定する

人材要件の定義が終了したあとは、人材要件に基づいた育成の全体像を策定します。経営者や現場に対するヒアリングの結果を活かしながら、まずは「人材要件を満たす人材を育成するためには何が必要なのか？」ということを明確にしていきましょう。

人材育成を行う場合は研修のようなOFF-JTだけでなく、現場でどのような経験が必要かも洗い出し、研修施策のみにならないようにしましょう。

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研修の対象者を選定する

育成の全体像が決まったら、いよいよ育成対象となる社員を選定する段階に入ります。自社の抱えている人材の課題を解決するためには、管理職全員を対象とする課題もあれば、課長、部長のように役職別の課題もあります。また、管理職の人数が多い場合や予算が限られている場合には、対象者全員に施策を行えないケースもあります。その際は、対象とする管理職とそうでない管理職の優先順位付けや選別を行いましょう。

育成の目的と目標とする成果を設定する

管理職育成を効果的にするためには、育成の目的と成果を事前に明確にしておくことが欠かせません。この段階では、育成を実施する目的や、育成を通じて目指してもらいたい成果を明確にしていきます。

育成の目的を考える際は、まず現在の状況の分析からスタートすることが鉄則です。例えば管理職を対象とした研修を実施する場合、「管理職としての経験はあるが、昔ながらの方法でマネジメントをしている」「部長が課長の目線で部下を管理している」といった本人が抱える課題点を洗い出します。明確化された課題点をもとに、「マネジメントについて体系的な知識を身につけてもらう」「会社全体の組織構造を理解したマネジメントを行ってもらう」といった目標を立てていきましょう。

プログラムを選定し、研修を実施する

育成を成功させるために研修が必要だとなった場合、研修プログラムを選定し、研修を実施する段階に入ります。研修方法としては、例えば以下のようなものが考えられます。

• アクションラーニングでOJTを通して実務的な能力を磨く
• 座学による研修やeラーニングで体系的な知識を習得する
• ディスカッションを行い、知識を共有したり、発展させる
• 演習を通じて、失敗体験・成功体験を得る

実務に役立つ研修を実施するためには、理論だけで終了するのではなく、実践につなげるサポートまでを一貫して行うことが大切です。それぞれの研修方法にはメリットとデメリットが存在するため、研修の目的・目標を達成できる研修形式を検討しましょう。

適応課題をテーマにした研修プログラムがおすすめ

管理職の知識・スキル習得といった「技術的課題」へのアプローチと、管理職自身の信念・価値観に向き合う「適応課題」へのアプローチは全く別物です。

戦略思考、コーチングスキルなどの技術的課題は下記画像のように、理解させるための学習と反復練習のための演習などを行うことにより習得を目指します。

一方で、管理職自身の信念・価値観に向き合う適応課題へのアプローチは、管理職に自覚させる設計が必要です。問いを立て実験と観察を行うことで、意識的にメンタルモデルの影響から解放されます。そのため、研修の組み立て方も技術的課題を取り扱う研修とは全く別物になります。

適応課題へのアプローチ方法でお悩みの方はぜひアルーへご相談ください。19年の人材育成の経験と最新の知見を用い、お客さまの課題解決に役立つプログラムをご提案します。

振り返り・フォローアップをする

研修実施後には、必ず研修内容の振り返りを行いましょう。 ドイツの心理学者 ヘルマン・エビングハウスの実験結果「エビングハウスの忘却曲線」では、人は一度記憶した無意味な情報は時間の経過とともに忘却していくことを明らかにしています。

エビングハウスの忘却曲線で示すものは、「一度記憶した無意味な情報を、時間が経過してから再度記憶する際に節約できる時間の割合」 を示しています。

＜記憶した無意味な情報の忘却ペース＞

• 20分後 ：覚えた内容の42％を忘れ、58％は覚えていた
• 1時間後 ：覚えた内容の56％を忘れ、44％は覚えていた
• 1日後 　：覚えた内容の74％を忘れ、26％は覚えていた
• 1週間後 ：覚えた内容の77％を忘れ、23％は覚えていた
• 1ヵ月後 ：覚えた内容の79％を忘れ、21％は覚えていた

エビングハウスの忘却曲線は、「人間の忘れやすさ」を示したものではなく、「繰り返し学習による忘却防止の可能性 」を示しています。研修後に繰り返し学習ができるフォローアップを用意することで、管理職に求められる知識、役割、スキルの忘却を防ぐことができ、人材育成の効果が高まります。

フォローアップには、読書やeラーニング受講などもありますが、実践を踏まえたアクションプランの見直しや、アクションプラン実践に対してコーチや講師からフィードバックをもらうことも効果が大きいため、ぜひ検討しましょう。

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管理職を育成する方法

企業を運営していく上では、管理職の育成は欠かせません。しかし、管理職をどのように育成していけば良いのか悩んでいるという企業も少なくないでしょう。ここでは、管理職を育成する方法について解説していきます。

• 経験できる機会を増やす
• 上司や同僚からフィードバックをする
• 管理職の技術的課題と適応課題の両面を扱う

管理職の育成にお悩みの人事部のご担当者様はぜひ参考にしてみてください。

経験できる機会を増やす

管理職としての能力は元々の資質もありますが、経験によっても培われます。いきなり管理職に抜擢されると環境の変化に戸惑ってしまうかもしれませんし、適応できなくて大きなストレスを感じる可能性もあります。 そのため、少しずつ管理職としての経験ができる機会を増やすことが大切です。OJTトレーナーや課長補佐、部長補佐といったポジションを用意して管理職の仕事をサポートする役割を担ってもらう、管理職の役職に就かせる前に一部の権限を委譲して管理職の仕事を担わせるといった取り組みが効果的と言えます。

上司や同僚からフィードバックをする

管理職はその立場に立っている人が少ないため、いきなり任命されてもどのように仕事を進めていけば良いのか悩んでしまう人は珍しくありません。そのため、他の管理職の立場の人がフィードバックを行えるような環境を作れば、客観的な視点で自分を顧みることができるようになるでしょう。仕事の進め方やトラブルが起きた際の対処方法など、管理職の立場からのアドバイスを参考にできれば、新たに管理職に任命された人の負担を軽減できて、成長にもつながります。

『技術的課題』と『適応課題』の両面を扱う

管理職を育成する際には、技術的課題と適応課題の両方を扱いましょう。 技術的課題とは、現在保有する技術や知識、組織の仕組みや制度では解決できないが、解決に必要な方法論が存在しており、それを用いることで解決できる課題のことです。 一方、適応課題とは、過去の経験で培われた価値観や信念（メンタルモデル）、組織文化のままでは解決することが難しく、現在のメンタルモデルの一部を変更、もしくは手放すことで解決できる課題のことです。

管理職のマネジメント力には、スキルを保有しているかどうかだけでなく、管理職自身の価値観や信念も影響を与えていると言われています。 ロナルド・A・ハイフェッツらは、『最前線のリーダーシップ』 （英治出版、第一版第一刷、2018年）で以下のように述べています。

実は、リーダーシップが失敗する原因は一つであり、政治、地域社会、企業、非営利セクターのいずれにおいても共通している。それは、責任ある立場の人が、適応課題を技術的課題のように扱ってしまうことである

では、管理職育成における技術的課題と適応課題の具体例を見ていきましょう。

技術的課題と適応課題の例

①1on1施策がなかなか定着しない組織の管理職の課題

管理職と部下とのコミュニケーション手法の一つとして、1on1ミーティングの実施があります。部下の成長やモチベーション維持のために取り入れる企業が増えています。 1on1施策が定着しない組織の場合、技術的課題としては管理職の傾聴スキルの不足や1on1の話題のネタ不足が挙げられます。これらは、研修で傾聴力を身につけてもらったり、1on1のネタを人事部から例として提供することで解決できます。 一方、適応課題としては管理職が「個人は組織に従属し、部下も上司に従属するという価値観を持っている」といった点が挙げられます。 管理職が「部下の意見を聞く必要がない」という価値観を持っていたとしたら、いくら傾聴力を鍛える研修を行っても、現場で実践されず研修の効果は出ないでしょう。

②成果だけでなく成長や専門性を重視した新しい人事制度を導入したが、その運用がうまくいかない組織の管理職の課題

新しい人事制度を導入したが、現場でうまく運用されなかったという経験をお持ちの人事ご担当者さまもいらっしゃるのではないでしょうか。 この場合の技術的課題は、新しい人事制度に関する管理職の知識不足や評価・フィードバックスキルの不足が考えられます。一方、適応課題としては、「成果だけを評価された過去の経験により培われた組織観・上司観・部下観」が挙げられます。 「自分は結果を出して評価されてきた。だから部下もそうであるべきだ」という考え方を管理職が持っていたとしたら、いくら新しい制度について説明したり評価スキルを学んでもらったりしても成果は出づらいでしょう。

このように、管理職自身の信念体系を見つめる『適応課題』が企業の管理職育成の盲点になっているケースが多いため、自社の管理職育成に管理職自身の信念体系を見つめる『適応課題』を扱っているかどうかチェックしてみてください。 管理職育成に欠かせない管理職研修について詳しくは下記ページをご覧ください。

『管理職研修の目的と内容は？研修の種類とおすすめカリキュラムをご紹介【事例あり】』

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技術的課題と適応課題の両面を扱う管理職研修の取り組み例

取り組み例１：大手IT企業A社様　既任課長向け公募研修

初回は2日間の研修を実施し、組織と個人の技術的課題と適応課題のアクションプランを設定。1か月後のフォロー研修（半日）までに

• アクションプランの実践と個人での振り返り
• グループメンバーとの振り返りセッション（2回）
• （希望者のみ）管理職向けのeラーニング

の3つを実施しました。

取り組み例2：大手金融機関B社様　新任課長向け研修

新任管理職研修で２回の研修とアクションラーニングを行いました。

初回の研修は1日間で実施し、研修の最後に組織と個人の技術的課題と適応課題のアクションプランを設定しました。

初回研修6か月後に控える新任管理職向けのフォロー研修までに、管理職には以下4つを行うことで、内省の機会を増やし新任課長の適応課題に向き合い続けました。

• アクションプランの実践と個人での振り返り
• グループメンバーとの振り返りセッション（2回）
• （希望者のみ）技術的課題に対するeラーニング」（希望者のみ）自身の実践状況に対する組織メンバーへの360度サーベイ

取り組み例3：大手エンターテイメント企業C社様　係長向け研修

係長向けに3回の研修を実施しました。

初回は1日間の研修を実施し、研修の最後にはリーダーシップと適応課題の概念を学び、アクションプランを設定しました。

1か月後と2か月後にそれぞれ振り返りのフォロー研修を行いました。各フォロー研修のインターバル期間に毎週Slack上で係長の現場での振り返りを実施し、研修に参加する係長のグループメンバーおよび講師からフィードバックをもらうことで、毎週内省を行う仕掛けを取り入れました。

このように、管理職に必要なスキルを身につけるためには、知識をインプットする技術的課題への取り組みだけでなく、職場での実践と定期的な振り返り、他者との対話を繰り返し行う必要があります。なぜなら、管理職の抱える課題を解決するには、管理職自身が自分の強み・弱みや価値観に向き合いながら適応課題に向き合う必要があるためです。1回の知識インプット型の講義では解決しません。知識のインプットの機会だけでなく、職場での実践や他者との対話を行なえる環境を用意しましょう。

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まとめ

管理職は、担当する部門の成果や人材の管理を行うのが主な役割です。一定の権限を与えられている一方で、責任の大きい立場でもあるため、管理職にはさまざまな能力が必要と言えます。管理職を育成するための方法としては、日々の業務で経験できる機会を増やす、上司・同僚のフィードバックを受けるなどの他、管理職向けの研修プログラムの実施なども挙げられます。

人材育成会社アルーでは、管理職向けの研修プログラムを実施しています。また、研修を受けた後のフォローアップや行動の促進を促す取り組みも行っているので、社員の管理職育成にお悩みの人事部のご担当者様は、ぜひアルー株式会社にご相談ください。

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