管理職に必要なマインドセットとは？研修で管理職を変えるコツと成功事例
管理職には、部下を育てるための広い視点やリーダーシップなど、様々なマインドが求められます。 管理職に求められるマインドを獲得するためには、マインドセット実現に向けた研修を実施することが効果的です。
この記事では、管理職として活躍できる社員を育成するマインドセット研修のポイントや方法などを解説します。
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管理職に求められるマインドについて
管理職には、マネージャーとしての意識や幹部候補としての視座など、幅広いマインドが必要です。まずは管理職に求められるマインドとはどのようなものなのか、具体的に見ていきましょう。
プレイヤーからマネージャーへの意識転換
管理職として身につけたいマインドとして、プレイヤーからマネージャーへの意識転換があります。プレイヤー時代は与えられた仕事を的確にこなすことで評価されましたが、マネージャーになってからは認識を変えなくてはなりません。
マネージャーとして活躍するには、一人で成果を上げるのではなく、チーム全体としてどうすれば成果が出るのかを考える必要があります。こうした視点の切り替えができるようなマインドを獲得してもらうのが重要です。
なお、こうした意識転換を行う管理職研修は以下の記事で詳しく解説しています。
管理職研修を行う目的と内容は？効果を高める方法と合わせて解説
幹部候補としての視座の獲得
管理職として働く人材は、将来の幹部候補でもあります。幹部として成果を出すためには、会社全体、さらには業界全体や社会全体のことを考えた俯瞰的な視点が必要です。
管理職には、将来の幹部として必要な視座で考えるマインドを獲得してもらう必要があります。幹部になってからこうした視点を持つのではなく、管理職のうちから経営層の一員として広い視座で物事を考えるようにしてもらえば、スムーズに幹部として活躍できるでしょう。
幹部候補の育成方法について、詳しくは以下の記事でも紹介しています。
『幹部候補の育成方法とは？選抜方法や人事が知っておくべきポイント』
自身で成長していく必要性の理解
プレイヤーとして働いている場合、基本的に上司から仕事に対するフィードバックをもらいます。自分の仕事ぶりを見た上司のフィードバックから成長のきっかけを探り、実力をつけていくという流れです。
一方、管理職になったあとはそのようなフィードバックを得られる機会が徐々に減少していきます。そのため、管理職には「自分で成長していく」ということの必要性を理解してもらうことが重要です。自分自身で仕事を振り返り、今後の成長のためには何が必要なのかを考えるクセをつけてもらいましょう。
幹部候補育成のポイントは、以下の記事でも紹介しています。
『幹部候補の育成方法とは？選抜方法や人事が知っておくべきポイント』
自分らしさを基にメンバーを導く
人は誰しも、仕事をする際に発揮される「自分らしさ」を持っています。チームで成果を出すためには、管理職が「自分らしさ」を自覚したうえでメンバーを導く必要があります。
とは言え、管理職の「自分らしさ」だけが先行してしまっては、チーム運営は円滑に進みません。優秀な管理職は、それぞれの持つ「自分らしさ」と、マネジメントしている組織特有の「組織らしさ」を調和させたマネジメントスタイルを確立できます。管理職には、このような自分らしさを基にメンバーを導くマインドを獲得してもらいましょう。
そのためには、まず管理職自身が「自分はどうありたいのか」という軸を持つことが重要です。自分らしさを基にしながら、組織に合わせて自覚的にマネジメントスタイルを選択できるようにしていきましょう。
アルーが行っている自分らしさを見出す研修の事例は、以下のページからご確認ください。
自身のマネジメントを振り返り、個人と組織「らしさ」を見出す管理職育成 施策例
管理職のマインドセットの方法
管理職として求められる様々なマインドセットを解説しました。続いて、マインドセットを実現するための具体的な方法について以下の流れで解説します。
- 自己分析を行う
- 適応課題を認識する
- 自社を再確認する
- 普段の行動を変える
- 物事の見方を変える
- 新しいスキルを身につける
- 思考のクセに気づき、悪いクセをやめる
- 目標に沿ってPDCAを回す
一つずつ、詳しく見ていきましょう。
自己分析を行う
管理職として必要なマインドを獲得する際には、まず自己分析を行うことが有効です。自己分析を通じて自分の強みや弱みを把握してもらい、マインドセットの獲得に役立ててもらいましょう。
特に、自己分析によって「自分らしさ」を認識することによって、自分の長所を活かしたマネジメントスタイルを確立できるようになります。さらに、自己分析を深めれば今の自分には何が足りないのかも見えてくるでしょう。そのため、先ほど解説した「自分自身で成長する」というマインドの獲得にも役立ちます。
適応課題を認識する
適応課題とは、本人または組織が前提としている価値観や考え方などに起因する問題のことです。適応課題の対義語は技術的課題で、現時点におけるスキルや知識の不足が原因となっている問題のことを指します。
管理職がマインドセットする際には、この適応課題を認識することが重要です。今起きている課題が自身の価値観に起因していることを知り、必要に応じて価値観の変革を行なうことが求められます。
適応課題について、詳しくは以下の記事で紹介しています。
『適応課題と技術的課題の例を紹介。研修で適応課題にアプローチする方法』
自社や業界への理解を深める
管理職として必要なマインドを獲得するには、自分自身だけではなく自社や業界への理解を深めることも有効です。会社全体の業界における立ち位置はもちろん、自社の組織構造や部署間の関係、目指すミッションや経営計画などを理解してもらいましょう。
自社や業界について再確認することで、役割認識が深まります。例えば部署間の関係や組織の構造がわかれば、自分は今どの立ち位置にいるのか、何を求められているのかが見えてくるでしょう。さらに、自社のミッションや業界について知れば、幹部候補として必要な視座の獲得にも役立ちます。
幹部候補の育成方法については、以下の記事でも紹介しています。
『幹部候補の育成方法とは？選抜方法や人事が知っておくべきポイント』
普段の行動を変える
行動はマインドによって一方的に生み出されるものだと思われがちです。しかし、実際には行動がその人のマインドに大きな影響を与えることがわかっています。
一般論として、マインドセットをするには普段の行動を変えることが効果的とされています。管理職として必要なマインドセットを獲得する時にも、普段の行動を変えるのがよいでしょう。具体的には、
- ビジネスで失敗をした際に、次はどうすればよいのかをリストアップする
- 読書でインプットの習慣をつける
といったことが挙げられます。
物事の見方を変える
管理職は、ある程度の経験やキャリアを持っています。過去の成功体験はビジネスシーンにおいて役立つ一方で、一つの成功体験や一つの解決パターンに固執してしまうというデメリットもあります。
こうした失敗を防ぐため、物事の見方を意識的に変えるのも管理職に必要なマインドセットです。同じ筋道での考え方ばかりしていると、思考に柔軟性がなくなったり、ビジネス環境の変化に追いつけなかったりしてしまいます。時には意識的に「他の視点から考えられないか？」と問い直すことで、管理職としてのマインドが磨かれます。
これまでの価値観の認識と取捨選択を行うアンラーニングについては、以下の記事でも紹介しています。
『【具体例あり】アンラーニングとは？やり方や注意点を解説』
新しいスキルを身につける
一つ前の「物事の見方を変える」にも関連しますが、管理職は「自分自身の持っているスキルでどう解決するか？」という視点に陥ってしまいがちです。もちろん手元にあるスキルである程度の問題は解決できるかもしれませんが、同じスキルに頼ってばかりでは臨機応変な対応ができなくなってしまいます。
管理職として必要なマインドを獲得するため、意識的に新しいスキルを身につけてもらうことも効果的です。語学力やITスキルなど新たなスキルをあえて獲得してもらえばキャリアの幅はさらに広がりますし、物事を柔軟な視点で考えられるようになります。
新しいスキルを身につける「リスキリング」に関しては、以下の記事でも紹介しています。
『【事例あり】リスキリングとは？何を学ぶかや導入の際のポイントを解説』
思考のクセに気づき、悪いクセをやめる
人は誰しも思考のクセや、無意識のうちのバイアスを持っています。また、管理職として働いていると、どうしても自分の周囲に視野が絞られてしまいがちです。例えば馴染み深い取引先や関係の深い部署のことしかわからないため、いつも自分の周囲を基準にして考えてしまうケースがあります。
こうした事態を防ぐため、思考のクセに気づき、悪いクセを断ち切ることもマインドセットの一つです。他者に思考のクセを指摘してもらう機会を設けるなど、まずは思考のクセに気づいてもらうところから始めましょう。
目標に沿ってPDCAを回す
管理職として必要なマインドは、一度に獲得できるようなものではありません。そのため、これらの獲得を目指す際にはPDCAサイクルで考えるのが有効です。まずはどのようなマインドを獲得したいのか計画し、それを獲得するための実践をおこなってもらいましょう。
その後、行動の結果を振り返り改善点を洗い出します。マインドセットを獲得するためには何が足りないのかをチェックして課題を明確化し、よりよくするための行動をとってもらいます。このサイクルを繰り返すことによって、管理職は徐々に必要なマインドを獲得していくことができます。
管理職のマインドセット研修のポイント
管理職のマインドセット研修を行う際には、まず管理職としてどのような役割が求められているのかを理解してもらうのが重要です。その後、求めている成果を伝えたり、アンラーニングを取り入れたりして、より一層管理職として必要なマインドセットの獲得を促していきます。
管理職のマインドセット研修を成功させるために重要なポイントを解説します。
求められる役割を理解してもらう
マインドセット研修を行う際には、管理職という立場の役割を理解してもらうところから始めましょう。管理職が個人としてどのような役割を期待されているのかはもちろん、マネジメントを担当する部署が会社全体の中でどういった役割を担っているのかまで理解してもらうのが理想です。
こうした役割について理解してもらえば、管理職としてどのような行動を起こせばよいのか自分で考えられるようになります。また、目指すべき方向性が明確化するため、管理職として働くことに対するモチベーション向上も期待できるでしょう。
アルーが行っているプレイヤーから管理職になるためのマインドセットを行う研修は、以下のページをご確認ください。
プレイヤーからマネジャーへの脱却
▼「プレイヤーからマネージャーへの脱却」研修のプログラム詳細はこちらからダウンロードできます。
求めている成果を正しく伝える
マインドセット研修を行う際には、管理職に対してどのような成果を求めているのかを伝えると良いでしょう。
事前に目標が決まっていないと、ただ聞くだけの研修になってしまいますし、管理職が「この研修は自分には意味がない」と思っていては、行動変容が起こりません。
必ず初めに、「なぜ今マインドセット研修を行うのか」「管理職にどのようになっていって欲しいのか」を納得のできる形で伝えることが大切です。
なお、マインドセット研修を通して求めている成果を伝える際には、会社全体の方向性と関連づけながらなるべく具体的に提示することが重要です。具体性のある目標が提示されれば、管理職自身も次の行動を起こすイメージが湧きます。
管理職の行動変容を促す研修企画のコツは下記の記事でもご紹介しています。
『もう「意味のない管理職研修」とは言わせない！研修企画のポイント』
アンラーニングを取り入れる
アンラーニングとは、これまで身につけてきた知識を意図的に見直し、スキルや知識を獲得しなおすプロセスのことです。自分自身が持っているスキルや知識を意図的に棄却して学び直すアンラーニングの取り組みは、様々な業界で注目を浴びています。
管理職のマインドセット研修では、このアンラーニングを取り入れるのもおすすめです。管理職は経験を通して、様々なスキルや価値観を持っています。しかし時には、これまで得たスキルや価値観が成長を阻害してしまうことがあります。アンラーニングの考え方によって学び直しを進めれば管理職は新たなスキルが身につくため、過去の体験に固執することなく柔軟な視点で物事を考えられるようになるでしょう。
アンラーニングに関しては、以下の記事で詳しく解説しています。
『【具体例あり】アンラーニングとは？やり方や注意点を解説』
具体的な手法を伝える
例えばマインドセット研修において、「管理職にはこのようなマインドが必要です」と結論を伝えるだけでは、どのようにしてそのマインドを獲得するのかが伝わりません。マインドセット研修を行う際には、具体的にどうすればマインドセットを実現できるのかを伝えることが大切です。
特に、この記事の前半でも触れた「行動からマインドセットを変えていく」という手法は有効です。ぜひ具体的な行動を研修で伝え、マインドセットを獲得していくための方法を理解してもらいましょう。
評価のポイントを明確にする
マインドセットは本人の考えに根ざしているため、評価がどうしても曖昧なものになりがちです。そのため、マインドセット研修を行っても成果が出たのかどうかが不明瞭なままになってしまうケースがあります。
こうした事態を防ぐため、できる限り評価のポイントを明確に設定するのもマインドセット研修を成功させるポイントの一つです。具体的に何ができたらクリアなのか、研修で獲得したマインドセットによってどのような考え方ができるようになるのかなど、評価の基準を明確に定めておきましょう。PDCAサイクルとしてマインドセット研修を進めることにも役立ちます。
研修の効果測定のポイントについては、以下のページで詳しくご紹介していますので、併せてご確認ください。
『研修効果測定の方法とは｜4つの評価レベルや効果測定のポイント』
管理職向けマインドセット研修の方法
ここまで、管理職向けのマインドセットを行う方法やポイントを詳しく解説いたしました。
それでは、実際に研修を通して管理職のマインドセットを実施するため、具体的な方法についてポイントごとに紹介していきます。
- 身につけさせたいマインドを決める
- 対象者を決める
- 研修の目標を明確にする
- 理論中心のインプットにしない
- 研修後のマネジメント実践期間中の内省と持論化を促す
- マネージャーとしてやることだけでなくやらないこと・やめることも考えさせる
各項目について解説します。
身につけさせたいマインドを決める
まずは、自社の管理職に必要なマインドをリストアップして、どのようなマインドセットを行ってもらいたいのかを明確化しましょう。
例えば幹部候補としての意味合いが強い管理職に対してマインドセット研修を実施する際には「幹部候補としての視座」「経営視点」などが重要なトピックになります。また、新任管理職を対象とした研修ではプレイヤーからマネージャーへの意識転換を中心に取り扱うべきです。対象者の特徴や人材育成全体の現状などを考慮しながら、獲得してもらうマインドを決めていきます。
対象者を決める
獲得するマインドが決まったら、次に研修の対象者を決めましょう。一言で管理職と言っても、新任管理職とベテラン管理職では取り扱うべき内容や研修の進め方も大きく異なります。前ステップで決めたマインドセットの内容も踏まえつつ、対象とすべき管理職を選抜しましょう。
研修の目標を明確にする
研修を成功させるためには、研修の目標を明確にするのが重要です。研修のゴールが曖昧なままだと、研修の内容に一貫性がなくなってしまい、「結局何を身につけるための研修だったのかわからなかった」という事態を招いてしまいます。
最初に決めたマインドの内容を基に、「何が達成できれば研修のゴールに到達するのか」をできる限り具体的に考えましょう。また、この時に決めた目標は研修開始時に参加者へ明確に伝え、一貫して「何のための研修なのか」を理解してもらうことが重要です。
理論中心のインプットにしない
マインドセットの研修というと、どうしても「考え方」「視点の切り替え方」といった方法論や、心理学的な側面の強い理論的な話が中心となってしまいます。しかし、理論ばかりインプットしていてもマインドセット研修の効果は望めません。
管理職を対象としたマインドセット研修を行う際には、アウトプットができる場を豊富に取り入れるのがポイントです。ディスカッションやケーススタディなど、研修で身に付けたマインドセットが実践できる機会を意識的に多く設けるようにしましょう。
アウトプットを行うには、現状の課題を解決に導くアクションラーニングを取り入れるのがおすすめです。アクションラーニングについては、以下の記事で詳しく紹介しています。
『アクションラーニングとは｜効果や進め方・注意点について』
研修後のマネジメント実践期間中の内省と持論化を促す
持論化とは、それぞれの経験に基づいて自分なりに理論を導き出していくことです。研修でマインドセットを身に付けてもらう際には、内省や持論化を促すようにしましょう。
具体的には、マインドセット研修を実施したあと、現場に戻ってマネジメントを実践する期間を設けます。その際に研修で獲得したマインドセットがどう活かされるのかを体験してもらい、自分のマネジメントスタイルについて内省を行ってもらいましょう。こうした内省を通じて、マインドセットに関する理論と自分自身の体験が融合した持論が徐々に形成されていきます。
マネージャーとしてやることだけでなくやらないこと・やめることも考えさせる
マネージャーの役割は多種多様です。メンバーのモチベーション管理や労務管理はもちろん、必要に応じたサポートや関係部署との調整などを行う必要があります。
しかし、「やるべきこと」だけにとらわれていると、効果的なマネジメントができなくなってしまう場合があります。マネジメント研修でマインドセットを獲得してもらったあとは、マネージャーとしてやるべきことだけではなく「マネージャーとしてやらないこと」「やめること」も考えてもらうことが重要です。
例として、プレイヤーとしてのマインドセットを意識的に棄却してもらったり、マネジメントを阻害する考え方を意識的に避けてもらったりするといった取捨選択が挙げられます。
価値観の取捨選択をするためには、アンラーニングのプロセスを取り入れることをおすすめします。アンラーニングについては、以下の記事で詳しく紹介しています。
『【具体例あり】アンラーニングとは？やり方や注意点を解説』
研修の実施・フォローアップ
マインドセットに関する研修を行ったあとは、必ずフォローアップを実施するようにしてください。研修実施後2〜3ヶ月、あるいは半年など中長期的にフォローアップすることによって、研修で身につけたマインドセットがどう現場で活かせているのかを把握できます。
ここでマインドセットの獲得がうまくいっていないと判断したら、必要に応じて再び研修を実施するなどのサポートを行います。また、この時のフォローアップの結果を見ながらどのような内容が研修で有効だったのかを確認し、次回以降の研修のブラッシュアップにつなげてみましょう。
研修の効果測定やフォローアップについては、以下の記事で詳しく紹介しています。
『研修効果測定の方法とは｜4つの評価レベルや効果測定のポイント』
管理職研修についてより詳しくは以下のページをご覧ください。
『管理職研修の目的と内容は？研修の種類とおすすめカリキュラムをご紹介【事例あり】』
アルーの管理職研修の事例
アルーでは、業種や業界を問わずさまざまな企業へ研修を提供しています。
ここでは、アルーのリーダーシップ研修の事例として、東急株式会社、ポーラ化成工業株式会社、コスモ石油株式会社の3つを紹介します。アルーの管理職研修を導入する際の参考にしてみてください。
東急株式会社の研修事例
東急株式会社では、元々東急グループの経営者育成を目的とした「東急アカデミー」を開講されていました。しかし、社会や事業環境が大きく変化したことをきっかけに、アルーの管理職向け研修を導入しています。
東急株式会社での経営者育成を目的としたリーダーシップ研修では、内側から外側へ内発的動機に基づいて動くインサイドアウトのリーダーシップを中心に扱いました。東急株式会社のDNAと自分自身のつながりを深く考えるプログラムを用いて、内発的な動機づくりに成功した研修事例です。
東急株式会社でのリーダーシップ研修実施事例は、以下から詳しくご覧いただけます。
経営人材の鍵は、矛盾を両立するインサイドアウトのリーダーシップ（東急株式会社）
ポーラ化成工業株式会社の研修事例
「女性の活躍を推進する組織風土の醸成」が人事計画の重点戦略の一つとして設定されていたポーラ化成工業株式会では、女性活躍を推進するために女性管理職向けにリーダーシップ研修を実施しました。
具体的には、育成委員会の選抜人材となっている生産系の女性約18人を対象に研修を実施し、リーダーシップを磨きました。複数回の研修と中間報告回を通じて、自己理解や部署間の相互理解を促進した研修事例です。
特に女性の管理職活躍というテーマに挑んだポーラ化成工業株式会社の事例は、以下からご覧ください。
女性活躍推進の風土づくりに「リーダーシップ」「チームワーク醸成」の重要性を理解する（ポーラ化成工業株式会社）
コスモ石油株式会社の研修事例
コスモ石油株式会社では、新任ライン長を対象としたリーダーシップ研修を実施しました。「他責から自責」といった、リーダーに必要不可欠な思考を磨いた研修です。
技術系の社員と事務系の社員をグループワークであえて混合させたため、ライン長同士の交流が促進できました。また、ライン長としてのプライドを抜きにした等身大で研修に臨んでもらうため、コスモ石油株式会社側からのリクエストに応え、あえてピリッとした雰囲気を演出して実施しています。
コスモ石油株式会社の研修事例は、以下から詳しくご覧ください。
信じて任せる。 人をマネジメントする 新任ライン長研修の意義とは。（コスモ石油株式会社）
管理職のマインドセット研修ならアルーにお任せください
アルーでは、管理職として必要なマインドセットを磨くための研修を数多くご用意しております。管理職のマインドセット研修なら、ぜひアルーへお任せください。
例えばプレイヤーからマネージャーへの意識改革は、マネジメントに必要なマインドセットを身に付ける上で重要なトピックです。アルーでは、マネージャーへの意識改革へ必要な知識のインプットや演習でのアウトプットなどを盛り込んだ研修をご用意しています。
プレイヤーからマネジャーへの脱却
▼「プレイヤーからマネジャーへの脱却」研修プログラムの詳細はこちらからダウンロードできます。
また、管理職の育成を総合的に行うための管理職研修もご用意しております。取引企業総数が1,400社を超えるアルーならではのノウハウを活用した管理職研修は、以下のページから詳しくご覧ください。
管理職研修
