シェアドリーダーシップとは｜事例やメリット・デメリット、効果的な導入方法を解説

シェアドリーダーシップとは、部署やチームでリーダーの役割が共有され、全員がリーダーシップを発揮している状態のことです。

共有型リーダシップとも呼ばれます。日本では立教大学・石川淳経営学部教授がシェアドリーダーシップ論を提唱しています。

シェアドリーダーシップが浸透している組織では、仕事内容やチームの状況によって、リーダーシップを発揮するメンバーが入れ替わります。ただし、シェアドリーダーシップを採用している組織であっても、完全に全体のリーダーが不在というわけではなく、対外的な役職としてのリーダーは必要です。

なお、シェアドリーダーシップは「公式のリーダーは不要になる」「従来のリーダーシップ理論を否定するものだ」と誤解されることがありますが、これは正確ではありません。組織を機能させるには、計画や調整を担う「マネジメント」と、他者への影響力である「リーダーシップ」の両方が必要であり、マネジメントの責任を担う公式のリーダー（管理職）の存在が否定されるわけではないのです。

また、変革型リーダーシップやサーバントリーダーシップといった他のリーダーシップのスタイルは、シェアドリーダーシップと組み合わせて発揮することも可能です。緊急性の高い場面など、状況によっては従来型の垂直的なリーダーシップの方が有効に機能する場合もあります。

シェアドリーダーシップ以外にも、注目されているリーダーシップのスタイルとして「サーバントリーダーシップ」と「オーセンティックリーダーシップ」があります。この2つは、シェアドリーダーシップとは異なる切り口を持つ考え方です。

サーバントリーダーシップは、リーダーがメンバーへの奉仕を行うことで、メンバーの能力発揮を後押ししてチームを牽引していく、支援型のリーダーシップです。サーバント（奉仕者）という名の通り、リーダーが裏方の仕事に徹する点が特徴です。代表例としては、資生堂の元社長・池田守氏が知られています。

オーセンティックリーダーシップは、リーダー自身の価値観や目的、信念に忠実であり、それを部下や周囲に開示しながら組織を率いるリーダーシップです。カリスマ性や巧みな話術ではなく、「言っていることと、やっていることが一致している」というリーダーの一貫性が、人を動かす力の源泉になるとされています。

3つのリーダーシップの違いを整理すると、以下の通りです。

最大の違いは、「権限の持ち方」を扱う概念か、「リーダー個人のあり方」を扱う概念かという点です。 シェアドリーダーシップは、リーダーの役割・権限を誰が持つか（複数人で共有するか）という組織設計寄りの考え方である一方、サーバントリーダーシップとオーセンティックリーダーシップは、一人のリーダーがどう振る舞うか・どうメンバーと関わるかという個人のスタイルを定義する考え方です。そのため、サーバント型やオーセンティック型のリーダーが集まってシェアドリーダーシップを実践する、という組み合わせも可能です。

サーバントリーダーシップ、オーセンティックリーダーシップについてさらに詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。

『サーバントリーダーシップとは？メリット・デメリットや10の特性』

『オーセンティックリーダーシップとは？4つの次元と管理職研修への実装法』

関連資料：リーダーの役割と必要なスキル一覧

ここからは、シェアドリーダーシップの導入に成功した事例を紹介します。シェアドリーダーシップの具体的な導入例を知りたい方は、ぜひ参考にしてください。

キヤノンマーケティングジャパン株式会社では、グループ初の取り組みとなった案件に対応するため、プロジェクトチームを発足させました。チームには営業やITソリューションスペシャリストなど、各分野の専門スキルを持った人材が集結しているため、シェアドリーダーシップを導入しています。

10名のプロジェクトメンバーがお互いのスキルや立場を考えながら周囲を巻き込み、シェアドリーダーシップによってお客様の課題解決に成功した事例です。

参考：これからの時代を勝ち抜くために必要な強いチームの条件とは｜ビジネストレンド｜キヤノン

株式会社JR東日本テクノハートTESSEIでは、「おもてなし経営」の一環として仕事の再定義を行う中で、シェアドリーダーシップを導入しました。メンバーそれぞれが顧客のために動いたり、改善提案を行ったりするようになり、社員の主体性が向上しました。

また、シェアドリーダーシップを浸透させるためには、社員の自己効力感が大切です。株式会社JR東日本テクノハートTESSEIでは表彰制度の採用やエンジェルレポートの導入を行い、社員のリーダーシップの発揮を促しました。

参考：3Kから「奇跡の職場」への大変革！ 世界が注目する新幹線清掃チームをつくりあげた組織マネジメントとは

カルビー株式会社では、変化の激しい状況に対応するため、シェアドリーダーシップを導入しました。以前は事務局が決めた制度を現場におろしていくという方式でしたが、シェアドリーダーシップの導入後は現場主体の判断を促進したため、変化への対応力を高めることに成功しています。

さらに、現場をよく知るマネージャーの裁量が増えたことで、「あの工場長なら」「あの支店長なら」といった最適化された判断が増え、業務の効率化が実現しました。

参考：自律型組織を育む シェアド・ リーダーシップ

シェアドリーダーシップが注目されている背景として、変化の激しいVUCA時代の到来が挙げられます。また、デジタル化やDXの推進も、シェアドリーダーシップが注目を集めている要因の一つです。

シェアドリーダーシップが注目されている背景を2つ解説します。

VUCA時代の到来は、シェアドリーダーシップが注目されている背景の一つです。

グローバル化やIT化の進んだ現代のビジネス環境は、ますます変化の激しさを増しています。前例のなかったイレギュラー対応も増え、これまでどおりのトップダウン方式ではうまく業務が回らない場面も増えました。

そこで、シェアドリーダーシップを導入することで現場の裁量を増やし、柔軟な対応を実現する手法が注目を浴びています。VUCAの概要や、VUCA時代に対応するための組織づくりのポイントは以下の記事から詳しくご覧ください。

『VUCAとは？求められる人材や対応する組織作りのポイント』

デジタル化やDXの推進も、シェアドリーダーシップが注目を浴びている背景です。

最近では、AIを用いた予測を行う、RPAを用いた自動化を行うなど、業務の至る場面でIT技術が活用されています。IT技術の活用は、すべての企業にとって喫緊の課題です。

シェアドリーダーシップではメンバー全員が意思決定に携わります。そのため、AIを使ったミクロな判断が求められる現代のビジネス環境と相性が良いです。メンバーそれぞれがリーダーシップを発揮すれば、IT技術を活用した柔軟な判断が下せる環境が整います。

シェアドリーダーシップを取り入れるメリットとしては、以下の4点が挙げられます。

• チームメンバーのモチベーション向上
• 生産性向上
• イノベーションの創出
• 次世代のリーダー育成につながる

シェアドリーダーシップを取り入れるメリットを解説します。

シェアドリーダーシップを導入すれば、チームメンバーのモチベーション向上につながります。

シェアドリーダーシップは、メンバーそれぞれがリーダーシップを持っている状態です。一人ひとりに従来よりも大きな裁量が与えられるため、メンバーは自分なりに創意工夫をしながら仕事に望むことができます。そのため、メンバーのモチベーションの向上が期待できるのです。モチベーションが向上すれば、離職や休職の削減など多くのメリットがあります。

モチベーション向上について詳しくは以下の記事をご覧ください。

モチベーションアップを組織で実現する設計手順

生産性の向上も、シェアドリーダーシップの導入によるメリットです。

シェアドリーダーシップを導入すれば、一人ひとりのメンバーが持つ裁量が高まります。その結果、上層部による型にはまった判断から脱却し、現場レベルでのミクロな判断を促進でき、生産性の向上につながるのです。ルールに無駄がなくなり、効率的に動けるようになるでしょう。

また、シェアドリーダーシップを導入すれば、メンバーの長所を活かした仕事の割り振りもしやすくなります。柔軟に仕事をアサインできるため、チームのパフォーマンスの最大化が可能です。

生産性向上について詳しくは以下の記事をご覧ください。

生産性向上とは？企業ができる具体的な取り組み・補助金・成功事例を紹介

シェアドリーダーシップを導入すれば、イノベーションの創出につながります。

リーダーシップが共有されれば、メンバーの自主性が養われます。その結果、メンバー同士での意見交換が活発化し、新しいアイディアが生まれやすくなるのです。

特に、営業やマーケティング、エンジニアなど複数の専門領域を持ったプロフェッショナルが集結しているようなプロジェクトチームでは、シェアドリーダーシップの導入が有効です。それぞれの強みを活かしながら意見交換を行えば、今までになかった発想が生まれやすくなります。

イノベーション人材について詳しくは以下の記事をご覧ください。

イノベーション人材とは？コンピテンシー・育成ロードマップ・事例を解説

シェアドリーダーシップを導入するメリットとして、次世代のリーダー育成につながるという点も挙げられます。

シェアドリーダーシップでは、勤続年数や年齢に関わらず、すべてのメンバーがリーダーシップを発揮することが求められます。そのため、普段はなかなかリーダーシップを発揮する場面の少ない若手社員もリーダーシップを発揮する経験を積むことができるのです。若手社員が日々の業務でリーダーシップを実践することは、次世代リーダーの育成につながるでしょう。

次世代リーダーの育成方法や、育成におすすめの研修は以下の記事をご覧ください。

『次世代リーダー人材の選抜育成を成功させる方法を事例つきで紹介』

シェアドリーダーシップを取り入れることには多くのメリットが存在しますが、反対にいくつかのデメリットが存在するのも事実です。シェアドリーダーシップのデメリットとしては、以下のような点が挙げられます。

• 管理職に高いファシリテーション能力が求められる
• 環境づくりに時間がかかる
• 合意までに時間がかかる
• 責任の所在がみえにくくなる

シェアドリーダーシップのデメリットを見ていきましょう。

シェアドリーダーシップを導入する際には、管理職に高いファシリテーション能力が必要です。

ファシリテーションとは、意見交換や会議の場を有意義にするために、話しやすい雰囲気作りを行ったり、メンバーからの意見を引き出したりする取り組みのことです。シェアドリーダーシップでは、「限られた人材がリーダーシップを発揮する」「話し合いが膠着して結論が出ない」といった課題がしばしば発生します。こうした課題を克服するためには、管理職の高いファシリテーションスキルが求められるのです。

ファシリテーションスキルの概要や、向上させるコツは以下の記事をご覧ください。

『ファシリテーションスキルとは？必要な4つのスキルと向上させるコツ』

シェアドリーダーシップを導入するデメリットとして、環境づくりに時間がかかる点が挙げられます。

シェアドリーダーシップを導入している企業はまだまだ少なく、シェアドリーダーシップの概念に馴染みのない社員も多いでしょう。そのため、シェアドリーダーシップの意義や目的をしっかりと理解してもらうのには時間がかかります。

シェアドリーダーシップについて間違った理解をしたまま導入を進めてしまうと、かえって業務が非効率になってしまう可能性もあります。シェアドリーダーシップの環境づくりには時間がかかる点に注意しておきましょう。

シェアドリーダーシップのデメリットとして、合意までに時間がかかる点が挙げられます。

シェアドリーダーシップは、リーダーシップをメンバーが共有しているのが最大の特徴です。そのため、従来のリーダーシップでは役職上のリーダーに判断が一任されるような場面でも、メンバーそれぞれの合意を得る必要があります。組織全体に関わる重要な判断を行う際には、合意までに時間がかかる点にも注意が必要です。

責任の所在がみえにくくなるのも、シェアドリーダーシップのデメリットです。

シェアドリーダーシップには、明確な責任者が存在しません。そのため、万が一トラブルが発生した場合に、誰が責任を取ればよいのか分かりづらくなります。

責任の所在があやふやになってしまうと、組織としての信頼を失う可能性もあります。どの案件に誰が対応するのか決めておくなど、組織の仕組みを整えておくのが大切です。

シェアドリーダーシップは、どの組織にも一律に効果を発揮するわけではありません。自社の状況と照らし合わせながら、導入を検討することが大切です。

シェアドリーダーシップは、メンバー一人ひとりが高いレベルの知識・専門性を有し、自分の担当領域で自律的にリーダーシップを発揮できる組織で特に機能しやすいとされています。研究開発職やIT・エンジニア組織のように、メンバーの専門分野が明確に分かれている場合、状況に応じて最も詳しい人がリードする形が自然に成立するためです。

自律型人材について詳しくは以下の記事をご覧ください。

自律型人材とは？特徴や育成方法、研修事例を紹介

プロジェクトごとにメンバー構成が変わるコンサルティング会社や、複数の専門領域を持つメンバーが集まるプロジェクトチームにも適しています。技術的な課題では技術に詳しいメンバーが、顧客対応の場面では顧客理解に優れたメンバーがリードするというように、局面ごとに最適な人材がリーダーシップを発揮できるためです。

市場の変化が速いIT企業やスタートアップ、ベンチャー企業など、先の読めない環境で事業を展開している組織にもシェアドリーダーシップは向いています。一人のリーダーだけで複雑なビジネスニーズに対応するのが難しい状況下で、メンバーそれぞれが得意分野を活かして判断することで、変化への対応力が高まります。

社員一人ひとりの成長と組織の成長を同時に目指す企業にも適しています。役職に就く前からリーダーシップを発揮する経験を積めるため、次世代のリーダー育成の機会としても機能します。教育機会や研修を積極的に提供している企業ほど、この効果を実感しやすいでしょう。

次世代リーダー育成について詳しくは以下の記事をご覧ください。

次世代リーダー人材の選抜育成を成功させる方法を事例つきで紹介

一方で、災害対応や重大なクレーム対応など、判断の遅れが大きな損害につながる緊急性の高い場面では、1人の権限あるリーダーが迅速に意思決定するトップダウン型のリーダーシップの方が適しているとされています。シェアドリーダーシップは、メンバー間の合意形成に時間がかかりやすいため、平時の業務や中長期的な組織づくりに向いた考え方だと捉えておくとよいでしょう。

なお、現場レベルの小さなチーム単位から始めるとシェアドリーダーシップは定着しやすいとされています。例えば、会議の議事録を役職に関係なく率先して取るメンバーが出てくるといった小さな行動の積み重ねが、組織全体への波及につながります。

シェアドリーダーシップを効果的に導入するためには、目的やビジョンを明確にするのが大切です。また、組織のメンバーがフォロワーシップについて理解したり、チーム内の心理的安全性を醸成したりするのもよいでしょう。

シェアドリーダーシップを効果的に導入する上で知っておきたいポイントを解説します。

シェアドリーダーシップを導入する際は、目的やビジョンを明確にしましょう。

目的やビジョンを共有せずにシェアドリーダーシップを導入してしまうと、チーム全体の方向性がバラバラになってしまいます。必ずチームの目指すべき方向性をすり合わせてから、シェアドリーダーシップを導入するようにしてください。

なお、チームの目的やビジョンを定める際には、なるべくシンプルでわかりやすい表現にすることが大切です。メンバーがいつでも思い出せるような内容にすることで、常に目的やビジョンを意識しながら動けるようになります。

ビジョンを含むMVVについて詳しくは以下の記事をご覧ください。

【企業例つき】MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）とは？作り方や浸透方法をわかりやすく解説

組織のメンバーに対し、フォロワーシップについて理解してもらうのも大切です。

フォロワーシップとは、他のメンバーがリーダーシップを発揮できるよう、積極的にリーダーをサポートすることを指します。リーダーの指示へ忠実に従うだけでなく、時にはリーダーの方向性に対して異議を唱えることも必要です。

組織にフォロワーシップを浸透させれば、シェアドリーダーシップにおけるリーダーシップがスムーズに発揮できるようになります。また、意思決定の検証や振り返りも徹底できるため、組織として正しい方向へ進みやすくなるでしょう。

フォロワーシップについて詳しくは以下の記事でご覧いただけます。

『フォロワーシップとは？リーダーシップとの違いや必要な能力を解説』

チーム内の心理的安全性を醸成するのも、シェアドリーダーシップを成功させるポイントの一つです。

心理的安全性とは、「この組織であればありのままでいられるな」という安心感のことを指します。心理的安全性の高い組織では、メンバーが率直に意見交換できるようになるため、シェアドリーダーシップが発揮しやすいです。

反対に、心理的安全性が低いままシェアドリーダーシップを導入しても、「限られた人しかリーダーシップを発揮しない」「従来のリーダーシップのほうが効率的だった」といった問題が発生するでしょう。組織の心理的安全性を高める方法は、以下の記事で詳しく解説しています。

『心理的安全性とは？高める方法や人事が行うべき施策について』

リーダーシップの定義を理解させるのも、シェアドリーダーシップを成功させるポイントの一つです。

リーダーシップの定義が明確化されていないと、「リーダーシップをシェアしてください」と言われても、何から手を付ければよいのかわからないでしょう。シェアドリーダーシップの導入と同時に、「リーダーシップとは何なのか」「組織の一員として、どうチームに貢献できるのか」などを共有し、リーダーシップの定義の標準化を行ってください。

リーダーシップの概要や、リーダーシップを身につける方法などは以下の記事で詳しく解説しています。

『リーダーシップとは？種類やリーダーシップがある人の特徴、身につける方法』

チームメンバーへのアプローチ方法を身につけるのも、シェアドリーダーシップを導入する際のポイントです。

シェアドリーダーシップを実現するためには、まず役職上のリーダーがメンバーへ働きかける必要があります。この際に役立つのが、ファシリテーションやコーチングといったスキルです。

まずは役職上のリーダーが積極的にファシリテーションやコーチングを実施することで、徐々にメンバー全員がリーダーシップをシェアする状態が実現します。研修などを受講してもらい、メンバーに対する働きかけのためのスキルを高めてもらいましょう。

ファシリテーションに関しては、以下のページで詳しく解説しております。

『ファシリテーションとは？必要なスキルや手法、事例をわかりやすく紹介』

人材育成を手掛けているアルーでは、シェアドリーダーシップを実現するのに役立つさまざまな研修を実施しています。

ここからは、これまでにアルーが実施した研修の中から特に役立つものを3つピックアップして紹介します。シェアドリーダーシップのための研修について知りたい方は、ぜひ参考にしてください。

A社では、リーダー層の社員が次のような課題を抱えていました。

• 上司からの指示に基づき自身の担当業務の範囲内では業務遂行できているが、リーダーとして周囲を巻き込む意識を持てていない
• リーダーとして行うべき後輩育成のポイントを押さえておらず自己流となっている

そこで、一人ひとりが職場の牽引者、上席者として、組織がより大きな成果を成し遂げていくために必要なリーダーシップを身につける研修を実施しました。

その結果、「職場で、シェアドリーダーシップを実践できていますか？」というアンケートに対し、「80％当てはまる」「100%当てはまる」と回答した割合は本人評価で69%、上司評価で75.8%と高い成果を得られています。

自分から動くことで人を動かすリーダーシップ研修は、役職がない若手社員でも自らリーダーシップを発揮し、チームを引っ張っていくための「率先垂範のリーダーシップ」のため、シェアドリーダーシップを若手社員でも習得できるプログラムの１つです。

役職がなくても、人を動かすために、どのような視点で物事を考えていくかを学び、自ら一歩踏み出す際にとらわれている自分自身の価値観を認識したうえで、できることに目を向けていきます。

アルーの提供している自分から動くことで人を動かすリーダーシップ研修の概要は、以下のページからご覧ください。

『自分から動くことで人を動かすリーダーシップ研修』

リーダーシップ研修は、管理職や若手、中堅層などのリーダーシップが求められる社員を対象とした研修です。

まずは講義を通じてリーダーシップやフォロワーシップといった概念を学び、リーダーとしての役割認識を深めます。その後、実践演習を通じて具体的な業務場面におけるリーダーシップの発揮方法を学び、相手への働きかけや他部署との折衝で必要なスキルを養うという流れです。このほか、クリティカルシンキングや問題解決力についても学ぶことができます。

アルーの提供しているリーダーシップ研修の概要は、以下のページからご覧ください。

リーダーシップ研修

リーダーシップ100本ノックは、プロジェクトを推進していく力を身につける実践的な研修です。研修内では、以下のようなテーマのノックに取り組んでもらい、実践力を磨いてもらいます。

新会社の掲げるべきビジョンを策定する
策定したビジョンに基づき、プロジェクトが達成すべき数値目標を設定する
2つの親会社の間で利害が対立する中、いかにプロジェクトを破綻させずに両者の合意を取るか

なお、カリキュラムの内容はご希望に合わせて柔軟に変更することが可能です。アルーの提供しているリーダーシップ100本ノックの詳細は、以下のページをご覧ください。
リーダーシップ100本ノック

▼サービス資料をダウンロードする

アルーが支援した、シェアドリーダーシップの習得を含む研修の実施事例をご紹介します。

大手証券会社A社にて、入社2年目の社員約300名を対象に実施しました。

A社の2年目社員は、役割・職責が増え、質・量ともに増加する仕事を自身の力で進めることが期待される段階にありました。一方で、周囲に働きかけながら仕事を進める必要性は感じているものの、具体的な行動に移せていない状態が見られました。背景には、自分のことだけを考えて視野が狭くなりがちなこと、間違いを恐れず自分の意見を伝えたり周囲に働きかけたりすることへの苦手意識があり、行動を支えるマインド（主体性・当事者意識）とスキル（コミュニケーション）の両面に課題がありました。

研修を単発で終わらせず、事前・研修・事後を通じて職場での行動変容につなげる設計としました。

• 事前施策：上司に3年目に向けた自分への期待をヒアリングし、それを踏まえて自身の強み・課題を整理。あわせてストレングスファインダーを受検し、自分の強みを客観的に把握
• 研修1日目：「登山ワーク」と呼ぶ体験型ワークを通じて、リーダーシップは役職者だけが発揮するものではなく全員が発揮するものだと体感的に気づく機会を設計。続けて、手段（What／How）ではなく目的（Why）から考える思考法を学ぶワークを実施し、「自分のため」だけでなく「皆のため」に動く視点を養成
• 研修2日目：共通のゴールを創る力、相手を理解し共に歩み始める力、対立を乗り越える力という3つの「巻き込む力」を、ロールプレイングやグループワークで段階的に習得。最後に、事前に把握した自分の強みと上司からの期待をもとに、職場で実践する行動計画を個人で作成し、グループでブラッシュアップ
• 事後施策：研修から3ヶ月の実践期間を経て、職場での実践度合いを測る効果測定アンケートを実施

3ヶ月後に実施した職場での効果測定アンケートでは、学びを仕事の中で実践に移すための行動計画を立てられているかを示す「計画・実行」が5点中3.9点、仕事を自分なりに工夫しながら進められているかを示す「自己決定感」が5点中4.0点となり、研修で学んだ考え方や関わり方が職場での行動に結びついている様子がうかがえました。

本事例のポイントは、シェアドリーダーシップとフォロワーシップという概念を、座学ではなく体験型ワークを通じて体感させたことです。「登山ワーク」では、あえて役職を設定せず、メンバーそれぞれが持つ情報をもとに議論させることで、自然とリーダーシップが入れ替わりながら発揮される状態を受講者自身に経験してもらい、その後の「Whyから考える」学びにつなげる流れを作りました。

あわせて、事前の期待ヒアリングと強みの可視化、研修内での行動計画策定、そして3ヶ月後の効果測定という一連の設計により、研修内で得た気づきを職場での具体的な行動に落とし込み、その定着度合いを定量的に確認できる仕組みとしている点も特徴です。

シェアドリーダーシップの環境づくりなら、ぜひアルーへお任せください。

シェアドリーダーシップをスムーズに導入するためには、管理職のファシリテーションスキルやメンバーのリーダーシップ、フォロワーシップなどが大切です。こうした能力を研修で伸ばしておけば、シェアドリーダーシップが効果的に実現できます。

アルーは人材育成を手掛けている企業で、ファシリテーションやリーダーシップに関する研修を数多く実施してまいりました。シェアドリーダーシップの環境を作りたいとお考えの企業様、人事担当者様は、アルーまでお気軽にご相談ください。

≫アルーに相談する