OJTトレーナーに向いてない人の7つの特徴と原因診断・対処法

「OJTをしても新人がなかなか育たない」「指導するほどOJTトレーナーが自信を失っていく」——OJT（On the Job Training：職場内実務指導）を実施している企業の人事担当者の多くがこのような悩みをもっています。

本記事では、OJTトレーナー本人・その上司・人事担当のいずれの立場でも今日から動けるよう、OJTに向いてない人の特徴や原因、OJTトレーナーの選任基準、向いていない場合の対処法などを解説します。

なお、OJTについて詳しくは以下の記事をご覧ください。

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• OJTに向いてない人の7つの特徴と業務シーンごとのNG例・OK例
• 「向いてない」の原因を3層（スキル不足/適応課題/環境要因）で切り分ける診断
• 続ける・相談する・降りるを判断するフローとセリフ例・メール文例
• 人事・上司が使う選任基準と交代判断のチェック項目
• 「向いてない特性」を強みに変える別ポジションの選択肢

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アルー株式会社
代表取締役社長
落合文四郎

1977年、大阪府生まれ。 2001年、東京大学大学院理学系研究科修了後、株式会社ボストン コンサルティング グループ入社。 2003年10月、株式会社エデュ・ファクトリーを設立し、代表取締役社長に就任。 2006年4月、アルー株式会社に社名変更。京都大学博士（経営科学）。

OJTに向いてない人には、共通する行動パターンがあります。ここで挙げる7つは個人的な性格の問題ではなく、多くの場合「適切な言動を学習していないだけ」または「余裕がないだけ」の状態です。まずは自社のトレーナーがどの特徴に当てはまるかを確認してください。

新人が質問しに来た瞬間に「後にして」「自分で調べて」と返してしまうタイプです。忙しい時間帯であれば問題ない対応ですが、常態化すると新人は「聞いてはいけない」と学習し、確認せずに進めるようになってしまいます。その結果、大きな手戻りが発生します。

OJTトレーナー本人には「今は忙しい」という自覚しかないため、自分がボトルネックになっていることに気づけません。改善策は明確で、「毎日10分だけ質問の時間を取る」「Slackで質問チャンネルを作り、非同期で返す」など、質問の受け皿を仕組み化することです。個人の意識ではなく、業務プロセスとして解決します。

新人の同じミスに対して2度目・3度目になると声のトーンが変わり、ため息が出てしまうタイプです。OJTトレーナーとしては指摘しているだけのつもりでも、新人は「感情的に怒られた」と受け取り、心理的安全性（失敗や質問を恐れずに発言できる職場環境）が低下します。心理的安全性が低い環境では、新人は失敗を隠すようになり、育成サイクル自体が回らなくなります。

プレイヤー業務を大量に抱えたまま、OJTトレーナーの役割が追加されているケースです。指導者本人の努力の問題ではなく、業務配分の問題であることが大半です。この場合、後述する「環境要因」を解決することで対処します。

自分自身が業務を「体で覚えた」タイプに多い特徴です。手順の分解や言語化ができておらず、新人からすると何を真似すればよいかわかりません。ベテランほど暗黙知（本人も言語化していない経験的な知識）を大量に持っており、それを形式知（言語化された知識）に落とす訓練を受けていないと、指導するほど新人が混乱します。

新人の成果物を見た瞬間に「これは違う」「なんでこうしたの」と否定の言葉が先に出るタイプです。フィードバックの本来の目的は「次にどう改善するか」ですが、否定から入るとそこで対話が止まってしまいます。

フィードバックについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

🔗おすすめ資料：フィードバックとは？簡単にわかる意味と成長を加速する3つの秘訣

OJTトレーナーが新人の悩んでいる様子に耐えきれず、答えを先に言ってしまうケースです。優しさから来る行動ですが、新人は「考える経験」を積めず、いつまでも自立できません。

「自分はこうやってきた」という成功体験が強く、標準手順やマニュアルよりも自分のやり方を優先させるタイプです。新人が別の指導者から違う説明を受けたときに、組織として一貫性が保てなくなります。

OJTトレーナーが指導に行き詰まる原因はOJTトレーナーの特性による向き不向きではなく、スキル不足・適応課題（価値観や信念体系の調整が必要な課題）・環境要因の3層のいずれかにあるケースがほとんどです。これらを課題として扱ってみて、それでも難しければ特性面のミスマッチを検討する——この順序で判断してください。

「向いてない」と感じる原因は、以下の3層のどれか（または複数）に必ず該当します。この切り分けをせずに「あの人はOJTトレーナーに向いていない」と結論づけると、本来解決できる問題まで諦めてしまうことになります。

多くの「向いてない」ケースは、①スキル不足、②適応課題、③環境要因の複合により起こっており、対人指導そのものが合わないという特性によるミスマッチは多くはありません。まず①スキル不足、③環境要因を解消し、次に②の適応課題に対処し、それでも改善しなければ特性ミスマッチを疑う——この順序が正しい判断プロセスです。

適応課題について詳しくは以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：適応課題と技術的課題の例を紹介。研修で適応課題にアプローチする方法

業務シーン別にOJTトレーナーの言動としてのNG例・OK例を対比します。

NG例に多く当てはまる場合、それは「性格」ではなく「フィードバックの型を学んでいない」というスキル不足、あるいは「完璧主義で新人の未完成を許容できない」といった適応課題である可能性が高いです。いずれも、研修や上司の同席1on1・対話の反復で十分に改善可能です。

原因の切り分けができたら、次は具体的な行動です。まずはOJTトレーナー本人ができる行動を解説します。

以下の順に自問してください。

1. 原因は①スキル不足だけか？ → Yesなら「続けて学習する」（OJTトレーナー研修・フィードバック研修の受講、上司同席の1on1で型を学ぶ）
2. 原因に③環境要因が含まれるか？ → Yesなら「上司に相談する」（業務配分見直し・OJT時間の確保・支援体制の追加を依頼）
3. ①③に対処し、さらに②適応課題（価値観・信念体系の調整）への対処——内省・対話・上司同席1on1・トレーナー同士の相互共有——を行ってもなお、対人指導そのものが精神的に消耗するか？ → Yesなら「担当交代を切り出す」（降板ではなく、後述の別ポジションへの転換として提案）

多くのケースは1または2で解決し、2の後に適応課題への対処を加えることでさらに多くのケースが解決します。3まで到達するのは全体の一部です。「担当を降りる=指導者失格」ではなく、「自社に貢献できる役割の再配置」と捉えてください。「向いていない」と自覚した自分は指導者失格として社内評価が下がるのではないか——という不安を持つ人も多いですが、実際には自己認識ができるトレーナーほど、後述する役割の転換で高い成果を出す傾向にあります。

「相談したいがどう切り出せばいいかわからない」というのが、OJTトレーナー本人が最も抱え込みやすい壁です。以下、3パターンの切り出し方とメール文例を提示します。

パターン1：業務配分の見直しを相談する（環境要因が主因の場合）

• 「OJT担当の件でご相談させてください。現在の業務量だと新人指導に十分な時間が取れず、○○さんの育成スピードに影響が出ています。業務配分か、OJT時間の枠の確保について一度ご相談したいです。」

パターン2：支援・伴走を依頼する（スキル不足・適応課題が主因の場合）

• 「フィードバックのやり方で自信が持てない場面があり、月1回でも○○さんとの1on1に同席いただけないでしょうか。ご意見をいただきながら型を学ばせてください。」

パターン3：担当交代を提案する（適応課題への対処後もなお難しい場合）

• 「○○さんの育成について、私の指導スタイルが合っていない感覚が続いており、○○さんの成長にもブレーキになっている懸念があります。担当を見直すことも含めて、一度ご相談させてください。」

重要なのは、「向いてないので降ります」ではなく「新人の成長にとって最善か」を主語にすることです。上司にとっても判断しやすくなり、感情的な対立を避けられます。

「続ける」を選んだ場合、次の週から実行できるチェック項目です。

今週から実施（1週間）

• 毎日15時に新人と5分だけ「今日困ったこと」を聞く時間を設ける
• フィードバック時は「事実→影響→次どうするか」の順で話す
• 感情的になりそうなときは「一度整理して明日話そう」と場を切る
• 質問された時、まず「よく聞いてくれた」と受け止める

1か月以内（4週間）

• OJTトレーナー研修・フィードバック研修を受講（または過去資料を復習）
• 上司との1on1で「新人育成の進捗と自分の指導の課題」を1回話す
• 新人本人に「私の指導で改善してほしい点」を1つだけ聞く
• 週次で自分の指導ログ（何を指導した・新人が何を理解した）を10分書く

🔗おすすめ資料：環境に左右されない！新入社員を成長させるOJTトレーナーが実践している3つのコツ

ここからは、人事・上司側が実施すべきことを紹介します。「OJTトレーナーに選任した社員が明らかに機能していないが、交代させるべきか育成すべきか判断できない」——この判断も、感情ではなく基準で行います。

OJTトレーナーを選任する際、以下の項目を事前に確認します。1つでも「No」があれば、選任前に環境整備または研修が必要です。

• 担当社員の業務量に、指導時間(週3〜5時間目安)を確保する余地があるか
• OJTトレーナーとしての役割・期待成果が、本人の目標設定に組み込まれているか（評価対象になっているか）
• フィードバックスキル・1on1スキルに関する研修を受講済み（受講予定）か
• 上司（選任した本人）が、月1回以上のOJTトレーナーフォローに時間を取れるか
• 担当する新人との相性（業務経験・コミュニケーションスタイル）を事前に確認したか

多くのOJTの失敗は、担当者の資質ではなく、上記の環境整備を経ずに任命したことが原因です。

任命後、「機能していない」と感じた場合、交代の判断の前に以下を確認します。

環境整備・研修・支援体制・適応課題への対処を経てもなお成果が出ない場合に、初めて交代を検討します。焦って交代を繰り返すと、組織全体の育成文化が「短期成果主義」に傾き、長期的なトレーナー層の厚みが失われます。

OJTトレーナーは「任命したら育つ」ものではありません。多くの企業で失敗する理由は、「フィードバックの型」を学ばせずに現場に放り込むことにあります。ここでは、「わかる」ではなく「できる」まで到達させる育成設計を紹介します。

研修で「フィードバックの3ステップ（事実→影響→次回どうするか）」を学んでも、翌週の現場で使えるトレーナーは多くありません。知識として「わかる」ことと、実際の現場で咄嗟に「できる」ことの間には大きな差があります。

この差を埋めるには、同じスキルを異なる場面で反復練習する設計が必要です。1回の研修で完結させず、月次で30分〜1時間の「ケース持ち寄り会」を設け、実際に起きた指導場面をロールプレイで再現します。反復回数が「わかる」を「できる」に変えます。

弊社アルーが提供する「100本ノック型」学習アプローチは、まさにこの反復による行動定着を狙った設計思想です。OJTトレーナー研修でも、この考え方をベースに、現場フィードバックの型を反復訓練するプログラムを提供しています。

アルーはOJTトレーナーの現場フィードバック力を反復定着させる「OJTトレーナー研修」を提供しています。詳しくは以下のページをご覧ください。

🔗アルーのサービス：OJTトレーナー研修

研修だけでOJTトレーナーを育てようとすると、必ず限界がきます。研修後の現場で、上司が1on1に同席してフィードバックを返す仕組みが不可欠です。

具体的には、月1回、上司がOJTトレーナーと新人の1on1に15分だけ同席し、フィードバックの型を観察して、終了後に「良かった点1つ・改善点1つ」を伝えます。この「他者からの継続フィードバック」がある組織では、OJTトレーナーのスキル定着率が明確に上がります。

OJT教育のマニュアル作成や進め方について詳しくは以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：OJT教育とは？指導やマニュアル作成のコツ、メリット・デメリット

対人指導に向いていない人でも、教材作成・メンター・OJT設計といった別の役割で組織に貢献できます。スキル不足・適応課題・環境要因のすべてに対処してもなお対人指導が消耗するタイプの社員は、別ポジションに転換することで、むしろ組織の育成基盤を強化する存在になります。

OJTトレーナーに向いていない特性が、別ポジションでは強みになる例は多くあります。

• メンター役：業務指導ではなく、キャリアや職場適応の相談相手として月1〜2回関わる。対人指導が苦手でも、傾聴が得意な人には合う。
• 教材・マニュアル作成：暗黙知の言語化・体系化が得意な人向け。OJTトレーナーの負荷を組織全体で下げる貢献。
• OJT設計者（OJT制度の企画）：自分の失敗経験を制度改善に活かせる。「向いてない側」の視点は制度設計に不可欠。

メンター制度の運用や進め方について詳しくは以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：【保存版】メンター面談で「何を聞く？」失敗しない質問リストと進め方

「向いてない」を「別の場所で活きる特性」として組織が受け止められるかが、育成文化の成熟度を分ける分岐点です。

医療機器メーカーの営業組織におけるOJTトレーナー育成研修を紹介します。担当者の指導力にばらつきがあり、一部のトレーナーが「自分は向いていない」と自信を失っている状態からスタートし、反復型プログラムで現場定着まで到達しました。

営業部門のOJTトレーナー層数十名を対象に実施しました。

新人MRの立ち上がりスピードにトレーナー間で大きな差があり、一部のトレーナーからは「自分の指導方法に自信が持てない」「新人育成の負荷が業務量に対して重い」という声が挙がっていました。人事側は「原因は担当者の資質か環境か」を切り分けられず、交代・育成の判断に迷っていた状況です。

複数回のプログラムを設計し、フィードバックの型・1on1の進め方・進捗確認の観点を、単発研修ではなく反復学習で定着させる構成にしました。各回の間には現場実践期間を設け、「学んだ型を現場で使う→次回の研修で振り返る」というサイクルを繰り返しました。上司の同席1on1も設計に組み込み、研修外での継続フィードバックの仕組みも整えてました。指導の際に「聴こうと思っても、聴けなくなる」「どうしても優先順位が下がってしまう」「自己開示をうまくすることができない」という適応課題（価値観や信念体系の調整が必要な課題）も扱い、研修中にグループメンバーでお互いに共有して、励まし合いながら実践と内省を繰り返しました。

受講者からは「これまでトレーナーという役割に苦手意識があったが、苦手意識の背景にある完璧主義を緩める努力をすることで、少しずつうまく回るようになってきた」「少しずつ自分から自己開示することで、新人も打ち解けてきてくれてコミュニケーションが円滑になってきた」という声が挙がりました。苦手意識を持っているトレーナーも、スキルの獲得だけではなく適応課題に対処することによって、少しずつ効力感を高めていることを確認できました。

「わかる」で終わらせず「現場でできる」まで到達させるには、単発研修ではなく反復とフィードバックの継続が不可欠です。また、「向いていない」と感じていたトレーナーの多くは、スキル不足と環境要因に加えて、完璧主義や自己開示への抵抗といった適応課題を抱えており、原因の切り分けと、価値観・信念体系の調整をトレーナー同士の対話と実践で支援する設計が、効力感の回復に直結しました。

「自社のOJTトレーナーがOJTに向いてないのではないか」と感じたとき、最初にすべきは原因の切り分けです。スキル不足・適応課題・環境要因のどれが主因かを見極めれば、対処法がわかります。多くのケースは、スキル不足と環境要因の複合であり、そこに適応課題への対処を加えることで解決に近づきます。対人指導そのものが合わない純粋な特性ミスマッチのケースは実はあまり多くはありません。

また、対人指導が向いていない場合もメンター・教材作成・OJT設計といった別の役割で強みを活かせることが多くあります。この視点を持てるかが、長期的なトレーナー層の厚みを決めます。

まずは本記事の3層診断チェックとフローチャートを、今週中に自社のトレーナーに当てはめてみてください。

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