悪い上司の15の特徴とよい上司との違い・社員に与える影響と対処法

2024-05-13 05:46（更新：2024-12-20 00:50）アルー株式会社コラム

組織の生産性を高く保つためには、管理職による適切なマネジメントが欠かせません。しかし、管理職の中には部下のモチベーションを下げるなど、組織へ悪影響を与えてしまう人がいるのも事実です。
この記事では、組織の生産性を低下させる要因となる「悪い上司」の特徴や、よい上司との違い、社員に与える影響や対処法を解説します。管理職を対象とした研修の事例も紹介するので、ぜひ参考にしてください。

▼管理職のマインド醸成におすすめの研修3選

目次[非表示]

1.悪い上司の15の特徴
2.よい上司と悪い上司の違い
3.企業が実施すべき悪い上司への対処法
4.管理職研修ならアルーにお任せください
5.アルーの管理職研修事例
6.まとめ

悪い上司の15の特徴

悪い上司には、いくつかの共通する特徴がみられます。悪い上司に共通する特徴は、以下の15個です。

現場の仕事を巻き取ろうとする
上からの目標を押し付ける
目の前の問題ばかりにかかりきりになる
部下の業務進捗を確認せず放置する
部下の仕事に干渉しすぎる
部下の話を傾聴しない
前例踏襲に固執する
他部署や社外とのコミュニケーションをしない
企業理念を体現しない
部下のモチベーション管理をしていない
ネガティブな言動や態度が多い
プライドが高く間違いを認めない
感情的な言動をとる
相手によって態度を変える
自信がなく優柔不断

こうした特徴に当てはまる上司がいる場合は、できるだけ早く企業側が対策を講じる必要があります。悪い上司にみられる特徴を確認していきましょう。

なお、管理職に向いていない人の特徴や対処法について知りたい方は、以下のページもあわせてご確認ください。
『管理職に向いていない人の特徴と見極める方法｜向いていないと感じたときの対処法』

現場の仕事を巻き取ろうとする

悪い上司の特徴として、現場の仕事を巻き取ろうとする点が挙げられます。
管理職の中には、プレイヤー意識が抜けきれていない人も少なくありません。プレイヤー意識を抱えたまま業務にあたると、「すべて自分でこなそう」と考えてしまい、現場の仕事を巻き取ってしまうのです。その結果、管理職として本来こなすべきマネジメント業務が疎かになったり、部下の成長が阻害されたりするでしょう。
プレイヤー意識の抜けきれない管理職が目立つ場合には、研修や組織風土の転換を通じた意識改革が必要です。

管理職がプレイヤー業務を担うデメリットについては以下のページで解説しています。ぜひご覧ください。
『管理職がプレイヤー業務を担うデメリットとプレイヤー意識を取り除く方法』

上からの目標を押し付ける

上からの目標を押し付けることも、悪い上司に共通する特徴の一つです。
悪い上司の場合、経営部から降りてきた目標を自分の言葉で咀嚼せず、「上からの目標だから従うように」といった伝え方をしてしまいます。しかし、こうした伝え方をすると部下は目標の意義や背景を理解できません。結果的に、部下の業務に対するモチベーションが下がったり、目標達成の阻害要因になったりする可能性があるのです。
管理職は、上からの目標をただ事実として伝達するだけでなく、部下のモチベーションを引き出すように納得させる必要があります。管理職がこの意識を持っていないと、効果的なマネジメントは難しいでしょう。

リーダーの目標設定に必要なスキルや具体例は以下の記事で紹介しています。
『リーダーの目標設定のポイントとは｜必要なスキルや具体例を紹介』

目の前の問題ばかりにかかりきりになる

目の前の問題ばかりにかかりきりになってしまうことも、悪い上司に共通する特徴の一つです。
管理職は本来、組織が将来的に実現すべき姿を設定し、その理想像を起点とした問題解決を積み重ねる必要があります。しかし、管理職としての目的意識が十分に醸成されていない場合、組織の将来像を起点とした問題解決ができません。
いつまでも目の前の問題ばかりに対処してしまうため、チームとしての成長が阻害されてしまうのです。短期的な視野しか持っておらず、部下の育成が後手に回ることも多いでしょう。

部下の業務進捗を確認せず放置する

悪い上司の特徴として、部下の業務進捗を確認せずに放置する点も挙げられます。
業務計画を立てたあとは、管理職が積極的に部下の進捗状況をチェックして、適宜フォローしていく必要があります。しかし、悪い上司の場合は部下のフォローをしようという意識がないため、放置してしまうのです。部下の普段の言動を注意して観察していないため、部下のフォローがおざなりになり、部下が困っているときに助けられなくなります。

部下の仕事に干渉しすぎる

「部下の仕事に干渉しすぎる」と、上司は部下の成長を阻害することがあります。
過干渉は「マイクロマネジメント」と呼ばれ、部下に対する信頼の欠如や、すべてを自分の思い通りにしたいという願望から生じがちです。このような上司の行動は、部下にプレッシャーを与え、生産性の低下や、それまで熱心に仕事をしていた人が、突然やる気を失ってしまうこと（バーンアウト）の原因となることもあります。部下を信じ、適切に業務を任せることが、信頼関係の構築やチーム全体の成果向上に繋がります。

部下の話を傾聴しない

部下の話を傾聴しないことも、悪い上司に共通する特徴です。
傾聴とは、相手の話している内容に耳を傾け、相手の心情や背景、結論に至った価値観などを含めて理解しようと努めることを指します。傾聴は、部下との信頼関係を構築する上で欠かせないコミュニケーションの一つです。
悪い管理職は傾聴を苦手としています。部下の話を傾聴できず、自分が「違う」と感じたタイミングで部下の話に割り込んで持論を話してしまうのです。その結果、部下のやりたいことや価値観を把握できず、部下のモチベーションを効果的に上げることが難しくなってしまいます。

管理職の傾聴力を高める方法やメリットは、以下のページで詳しく解説しています。
『管理職の傾聴力を高める育成方法とは？傾聴力を高めるメリットと目的』

前例踏襲に固執する

前例踏襲に固執することも、悪い上司の特徴です。
悪い上司は、過去を踏襲することや、過去の成功体験をなぞることにこだわってしまいます。新しいことにチャレンジする意思を持っておらず、部下のチャレンジに対しても否定的な反応をすることが多いです。
しかし、現代は「VUCA」とも呼ばれる先の見通しづらいビジネス環境です。常に試行錯誤を続けなければ、組織が停滞し、変化の激しい現代社会から取り残されてしまいます。前例踏襲に固執する上司がいる場合は、意識転換やチャレンジ意欲の醸成が必要です。

他部署や社外とのコミュニケーションをしない

悪い上司によくみられる傾向として、他部署や社外とのコミュニケーションを取らない点も挙げられます。
管理職は、周囲と積極的にコミュニケーションを取ることが必要です。管理職が積極的に周囲と関係を構築しておけば、組織ぐるみの協力関係が構築され、いざというときのサポートも引き出しやすくなります。
しかし、悪い上司は立場の違う相手と協働できず、自分の殻に閉じこもってしまいがちです。他部署や社外との協力関係構築や交渉をしないため、部下同士が連携しづらくなったり、仕事の幅が広がらなくなったりなど、組織へさまざまな悪影響を与えます。

企業理念を体現しない

企業理念を体現しないことも、悪い上司にみられる特徴の一つです。
企業理念に反した行動を上司自身が行うため、部下の模範になることができません。上司を見た部下の間にも「企業理念を体現しなくてもよいのだ」という誤った認識を持ってしまい、組織全体として目指している理念が部署へ浸透しない原因となります。
企業理念を浸透させるためには、管理職自身が積極的に理念を体現することが必要です。

企業理念を浸透させる方法や、理念浸透を成功させるコツは以下のページで詳しく解説しています。
『【事例あり】理念浸透の方法と成功のコツ』

部下のモチベーション管理をしていない

部下のモチベーション管理を怠る上司は、チーム全体の士気を低下させるリスクがあります。モチベーションの維持や向上は、生産性や創造性を発揮するために重要です。しかし、上司が部下の努力や成果を認識せず、適切なフィードバックやサポートを提供しないと、部下は自分の仕事に対して無力感を抱き、成長の機会を失います。

ネガティブな言動や態度が多い

ネガティブな言動や態度が多い上司は、職場全体に悪影響を与えます。上司の態度はチームの雰囲気や士気に直結し、ネガティブな発言や行動は部下の意欲を低下させ、モチベーションを削ぎます。ポジティブなフィードバックや建設的な姿勢を欠く環境では、部下の成長が妨げられ、チーム全体のパフォーマンスも低下する恐れがあります。

プライドが高く間違いを認めない

プライドが高く、自分の間違いを認めない上司は、部下からの信頼を失いやすいです。間違いを認めることは、リーダーとしての柔軟性や謙虚さを示す重要な要素です。しかし、上司が誤りを認めずに責任転嫁する姿勢を取ると、部下は率直な意見を言いにくくなり、チーム内のコミュニケーションが閉鎖的になりがちです。

感情的な言動をとる

感情的な言動を取る上司は、部下に対して不安やストレスを与えます。職場では冷静で一貫性のある判断が求められますが、上司が感情に左右されて部下を叱責したり、不安定な対応をすることで、職場の雰囲気が悪化します。こうした環境では、部下が安心して業務に集中できなくなり、仕事の質やチームの一体感に影響を及ぼします。

相手によって態度を変える

相手によって態度を変える上司は、部下に対して不公平感を与える可能性があります。上司が特定の部下に対してのみ優遇したり、逆に冷たく対応する場合、チーム内に不信感が広がり、協力関係が壊れやすくなります。公平な態度で全員に接することが、チームの信頼関係を築き、生産的な職場環境を作るために不可欠です。

自信がなく優柔不断

自信がなく優柔不断な上司は、チーム全体の方向性や決断力に悪影響を及ぼします。リーダーは、適切な判断を下し、部下を導く役割を持っていますが、優柔不断であると、部下は自分の業務や目標に対する不安を感じ、効率が低下します。確固たる決断力を持つことが、リーダーとしての信頼とチームの安定に繋がります。

よい上司と悪い上司の違い

よい上司と悪い上司には、さまざまな違いがあります。それぞれの違いを表形式で整理すると、以下の通りです。

よい上司	悪い上司
部下の自慢話が多い	部下の愚痴が多い
自社の魅力を語る	自社の課題を語る
謝れる	謝れない
自分の考えと違う人を重視する	自分の考えと同じ人を重視する
勉強する	過去の経験に頼る

ここからは、よい上司と悪い上司の違いについて詳しく解説します。

部下の自慢話が多いか、部下の愚痴が多いか

よい上司と悪い上司の違いは、部下の自慢話が多いか愚痴が多いかにはっきりと現れます。
よい上司は、部下の自慢話が多いです。部下が仕事で成果を出した場合、それを賞賛し、部下の成長や成功をサポートすることができます。
しかし、悪い上司の場合はそうではありません。部下が仕事で目立った成果を出した場合でも、自分の権威を強調することが多いです。また、優秀な部下を妬みや嫉妬の対象として扱い、成長を阻害してしまうことも少なくありません。

自社の「魅力」と「課題」のどちらを語るか

自社の魅力と課題のどちらを語るかも、上司の良し悪しが別れるポイントです。
よい上司は、自社の魅力と課題の両方を語ります。組織のポジティブな側面をしっかりと認識し、社員に誇りを持たせるのが得意です。また、それと同時に課題や改善点も率直に議論し、課題解決に取り組むことができます。
一方で、悪い上司は自社の課題を語ることが多いです。自社の魅力を伝えずに課題ばかり語っていると社員のモチベーション低下にもつながります。

謝れるか、謝れないか

よい上司と悪い上司の違いとして、謝れるかどうかという点も挙げられます。
よい上司は、自分の間違いや誤りを素直に認め、謝罪することができます。自分のミスを素直に受け入れるとともに、部下やチームに対して公正かつ真摯に接するでしょう。部下がミスを犯した場合には、組織の代表として責任を認め、謝ることもできます。
一方、悪い上司の場合は自己のエゴやプライドを優先し、謝ることを拒絶することが多いです。常に他責志向があるため、組織内での信頼を失い、コミュニケーションを阻害してしまいます。

自分の考えと「違う人」と「同じ人」のどちらを重視するか

自分と違う考えの人を重視するかどうかも、よい上司と悪い上司の違いが現れるポイントです。
よい上司の場合、自分の考えとは異なる意見を尊重し、異なる視点を取り入れることを重視します。チームに幅広い考えを根付かせることができるため、変化に強い組織を形成するのも得意です。
一方、悪い上司の場合は自分と同じ考えを持つ人々を重視し、異なる意見や視点を無視する傾向があります。自己中心的な振る舞いも目立ち、他の意見やアイディアを軽視することでチームのポテンシャルを制限しかねません。

勉強するか、過去の経験に頼るか

勉強するか過去の経験に頼るかも、よい上司と悪い上司の差です。
よい上司は、常に勉強する姿勢を持っています。新しい概念やテクノロジーにも興味を示し、必要に応じて積極的に学ぼうとする意欲も高いです。また、たとえ立場が自分より下の部下であっても、見習うべきところがあれば積極的に見習おうとします。
一方、悪い上司は過去の経験に頼りがちです。「自分はこれまでプレイヤーとして活躍してきた」という実績に必要以上のプライドを持ち、新しい物事を反射的に拒否してしまいます。周囲や部下から学ぼうとする意識もなく、旧態依然の組織になりがちです。

企業が実施すべき悪い上司への対処法

悪い上司に対処するためには、企業が積極的に対策を行うのが大切です。企業ができる悪い上司への対処法としては、以下の4つが挙げられます。

管理職向けに研修を実施する
アンケートを定期的に実施する
相談窓口を設置し、周知させる
組織風土の見直しを行う

一つだけの対策を行うのではなく、いくつかの対策を組み合わせると効果的です。ここからは、企業が実施すべき悪い上司への対処法を解説します。

管理職向けに研修を実施する

悪い上司を増やさないためには、管理職向けの研修を実施することがおすすめです。
管理職を対象として、マネジメントスキルやコミュニケーションスキルなどを磨いてもらうとよいでしょう。上司が適切なリーダーシップを身につけ、部下とのコミュニケーションやチーム指導に必要な能力を向上させることが重要です。
また、スキル面だけでなく、上司の価値観や役割認識が問題となっている可能性もあります。技術的課題だけでなく、適応課題にも積極的にアプローチして、マインド面での変革も促しましょう。

管理職研修の目的やカリキュラムについて知りたい方は、以下のページをご覧ください。
『【事例あり】管理職研修の目的と企画の進め方・おすすめカリキュラムをご紹介』

アンケートを定期的に実施する

アンケートを定期的に実施することも、悪い上司への対処法の一つです。
部下を対象としたアンケートを実施して、部下に悪影響を与えている上司の課題発見を行いましょう。部下が上司の行動や指導スタイルについて匿名でフィードバックすることで、普段はなかなか口に出せないような内容を把握できます。
なお、アンケートを実施したあとは、改善のための具体的な施策を講じることが重要です。アンケートを実施して終わらせるのではなく、アンケート結果から見えた課題の解決までセットで行ってください。

相談窓口を設置し、周知させる

悪い上司に対処するためには、相談窓口を設定し、周知させるのもよいでしょう。
部下の中には、「上司に対して不満や悩みがあるが、なかなか周囲に相談できる人がいない」と感じている人も少なくありません。相談窓口は、部下が上司との関係や職場環境について、仕事への悪影響を気にせず安心して相談できる場所です。相談窓口を設置して、匿名での相談やフィードバックを受け付けてみてください。
また、相談窓口を設置したら、社員に窓口の存在を周知するのも忘れないようにしましょう。

組織風土の見直しを行う

悪い上司が目立つ場合、組織風土の見直しを行うのも効果的です。
悪い上司が社内に目立つ場合、悪い上司の行動を容認する組織風土が形成されている可能性があります。組織風土を見直し、組織としてどのような言動を推奨するのか明示しましょう。組織風土の見直しは、組織全体の文化を健全で前向きなものに変える効果もあります。
なお、組織風土を見直すためには、MVV（ミッションやビジョン、バリュー）の見直しや浸透に取り組むのも選択肢の一つです。

MVVの概要や浸透施策は、以下のページで解説しています。
『【企業例つき】MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）とは？』

管理職研修ならアルーにお任せください

管理職を対象とした研修なら、ぜひアルーへお任せください。
人材育成のプロフェッショナル集団であるアルーでは、管理職を対象とした研修プログラムを数多くご用意しています。アルーの管理職研修は、技術的課題のみならず適応課題にも積極的にアプローチして、マインド面での変革を促すのが特長です。
また、必要に応じて研修後のフォロー施策もセットで実施いたします。研修を実施して終わりにするのではなく、研修で身につけた行動や価値観が浸透するまで継続的にフォローするため、現場での行動変容につなげやすいです。

アルーの提供している管理職研修の一覧は、以下のページからご覧いただけます。
管理職研修

▼サービス資料をメールで受け取る

管理職研修サービス資料ダウンロード管理職研修のサービス資料をダウンロードいただけます。管理職におすすめの研修プログラムのご紹介のほか、管理職研修の設計のポイントもお伝えします。アルー株式会社

アルーの管理職研修事例

アルーは、これまでにさまざまな業界で管理職向けの研修を実施してまいりました。ここでは、それらの中から特に参考となる事例を3つ厳選してご紹介します。
管理職研修の具体的な内容や流れ、管理職研修におけるフォロー施策について知りたい方は、ぜひ参考にしてください。

コスモ石油株式会社　新任ライン長研修導入事例

コスモ石油株式会社様では、マネジメント業務を担う管理職を対象とした研修を実施しています。
本事例では新たにライン長へ就任した社員を対象に、3日間の研修を行いました。アルーではこのうち2日目と3日目に扱った、実務概念のプログラムを支援しています。
研修では、「他責から自責へ」をスローガンに掲げました。テクニカルスキルを伸ばすだけでなく、管理職として必要な意識転換を行い、マインド面での成長を促したのがポイントです。
研修後には、「伝わったことがすべて」という価値観がライン長へ浸透するなど、チーム内でのコミュニケーションが活性化する効果が得られました。

本事例の詳細は、以下のページから確認いただけます。
コスモ石油株式会社新任ライン長研修導入事例

Wismettacグループ　マネージャー研修導入事例

Wismettacグループ様では、それぞれの管理職が自己流のマネジメントを実践していたという課題がありました。そこで、アルーでは組織風土変革の一環として、2022年よりマネジメント研修を支援しています。
本事例では、自己流でのマネジメントを変革し、最新のベストプラクティスを反映した平準化を行うことを目的としました。タスク偏重での業務アサインから脱却するなど、部下の成長を意識した行動の浸透を促したことがポイントです。
研修の結果、部下に対するコミュニケーションが変化したり、管理職の間でマネジメントに関する共通言語ができたりするなど、さまざまな効果が出ています。

本事例についてさらに詳しく知りたい方は、以下のページをご覧ください。
Wismettacグループマネージャー研修導入事例

▼事例資料をメールで受け取る

『西本Wismettacマネジメント研修導入事例』ダウンロード西本Wismettac グループ様にアルーがご支援した、マネジメント研修をご紹介します。アルー株式会社

株式会社ネットドリーマーズ　評価者研修導入事例

株式会社ネットドリーマーズ様では、マネージャーによって評価の基準がまちまちだったり、コンピテンシー評価が浸透していなかったりといった課題がありました。
そこで、評価に関する知識を平準化させるため、マネージャーを対象とした研修を実施しています。本事例では、評価の方法やメンバーとの向き合い方、目標設定など、マネージャーとして必要な知識やマインドを幅広く獲得してもらっています。また、平等な形の評価を実現するため、評価の方法や平等性についてマネージャー全員で考え、独自の形を作っていることがポイントです。
研修後には、研修内容をチームで実践するマネージャーが多数見られるなど、多くの成果が出ています。また、アルーの講師についても、「非常にロジカルな考え方を持っており、刺激になった」など、好評の声をいただきました。

本事例についてさらに詳しく知りたい方は、以下のページをご覧ください。
株式会社ネットドリーマーズ評価者研修導入事例