【最新】1,829名のデータから読み解く新入社員育成のポイント
アルー株式会社では、2021年度に弊社の「自己成長支援サービス」を利用した新入社員及びそのトレーナー1,829名に対してアンケートを行いました。得られたデータを基に新入社員の成長メカニズムやプロセス、パターンなどを分析することを目的としています。今回は、調査結果から見えてきた新入社員育成のポイントについて解説します。
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最近の新入社員の傾向や特徴
アルー株式会社では、2022年3月〜4月の2ヶ月で新入社員研修プログラムを約2.3万人にご提供しました。
それらの研修に携わった講師やコンサルタントに向けて、最近の新入社員の傾向や特徴についてアンケートを行った結果から、最近の新入社員の傾向や特徴をご紹介します。
素直で真面目
周囲の期待が察知できればすぐ行動に移すことができ、相手の意図や概念を理解する力が高いという傾向にあります。例年よく見られる傾向ですが、逆に言えば周囲から抜きん出た人はあまりいないという見方もあります。
必要だと理解した事柄を取り入れる柔軟さ
研修で学んだことやフィードバックを受けた事柄について、それが必要だと理解すれば自分の言動を変える柔軟さがみられます。
エンジョイメント
成長意欲が高く、研修は自分の成長につながると感じているため、学ぶ過程やワークの過程を楽しんでいる様子がみられました。
最近の新入社員については、学生時代にコロナ禍の影響で学生生活やアルバイト、旅行等に強く制限を受けていたため、社会人になって得られた新しい経験や出会いそのものを楽しんでいる可能性があります。
周囲からどう見られるか、どういう行動が適切かを知らない
その場における適切な振る舞いを知らない、自分の言動によって周囲にどのように見られるかについての意識が希薄な傾向があります。
例として、ある研修でグループのアウトプットを紙にまとめるシーンがありました。講師からは、事前に後で壁へ貼って発表してもらうとアナウンスがあったにもかかわらず、多くのグループが模造紙ではなくA3用紙を使用していました。
このことからは、相手の見やすさではなく自分たちの書きやすさを重視していたことがわかります。ただ、講師にそのことについて指摘を受けると、すぐ気がついた様子だったため、経験不足から適切な方法を選択できなかったと考えられます。
他者にネガティブフィードバックをしない
グループワークなどで相手の言動について気になるところがあっても、フィードバックの時に相手にそのことを指摘しない傾向があります。特にオンライン研修ではその傾向が顕著で、講師からネガティブフィードバックのやり方や目的を説明されても、あまり反映されなかった例もあります。
他者から抜きん出ようとする行動をしない
同期の間で積極的に目立とうとする行動や、他者に勝つことにこだわる姿勢はあまり見られませんでした。
これは、前項で示した「他者にネガティブフィードバックをしない」という特徴とともに、同期との横並びや周囲からどのように受け取られるかを、相手基準ではなく自分基準で意識していたためと考えられます。
新入社員の配属後10ヶ月の成長の特徴
新入社員は6月に配属されてから翌年の3月までの10ヶ月で、どのような成長プロセスをたどっていくのでしょうか。
アルーで行ったアンケートの分析結果から、最近の新入社員における成長の特徴がわかりました。
新入社員・トレーナー1,829名へのアンケート内容
2021年度に弊社の「自己成長力支援サービス」を利用した新入社員及びトレーナー1,829名に対し、2021年6月〜2022年3月までの10ヶ月間アンケートを実施しました。
アンケートは月に1回行われ、新入社員の成長に関わる次の4つのカテゴリにおける設問を用意しました。
- 内発的動機づけの度合い
- トレーナーからの成長支援の実感度合い
- 組織や仕事への馴染み度合い（精神的成熟の度合い）
- 仕事の進み方の実践度合い（能力的成長の度合い）
新入社員の成長は、「精神的成熟」と「経験から学ぶ力」が高まることによって仕事の進め方を実践・定着させる「能力的成長」が育まれると考えられます。
ここでいう「精神的成熟」とは、組織への順応度合いとも言い換えられます。具体的には、仕事のチームとの親和性が高まっている、またはチームのメンバーの一人として受けられている状態を指します。
また、「経験から学ぶ力」には会社で働くことに関して働きがいを感じているか、自分が仕事の上で成長していると実感できているか、難しい問題や苦手なことにも挑戦できているかどうかが含まれます。
「能力的成長」「経験から学ぶ力」「精神的成熟」の3つを支えるのが、周囲から成長支援を得られていると感じるかどうかを示す「支援実感」です。
「内発的動機づけ」と「精神的成熟」の高まりが、「能力的成長」を促す
今回のアンケートの結果から、新入社員の成長プロセスは次のような流れになることがわかりました。
- 支援実感→内発的動機づけ→精神的成熟→能力的成長
能力的成長を促進させるためには、精神的成熟の高まりが必要です。しかし、この両方の成長には内発的な動機づけが大きく影響します。
周囲からの育成支援を実感できていることが重要
新入社員の内発的動機づけの高まりには、新入社員自身が周囲からの育成支援を感じられていることが極めて重要です。つまり、新入社員育成にはOJTやトレーナーからの適切な関わりも非常に大切だといえます。
OJTやトレーナーといった育成関係者に対する研修や、現場での問題を解決するための支援を充実させるのも欠かせない施策です。
▼アルーのOJTトレーナーに向けた研修については、以下のページで詳しく確認いただけます。
支援実感と内発的動機づけは、配属直後をピークに下がり続ける
新入社員の支援実感と内発的動機づけは、配属直後の6月にピークになり、その後は緩やかに下がり続けることがアンケートの分析結果からわかりました。支援実感と内発的動機づけは時間とともに高められていくべきものではなく、常に高いまま維持していくことが望ましい状態です。しかし実際には、1年をかけて下がり続けているのが実態としてわかりました。
支援実感は内発的動機づけに対して大きな影響を与えることから、この状況を改善するには、年間を通してOJTに向けた支援を充実させることがポイントになるでしょう。
まず精神的成熟が高まり、その次に能力的成長が高まる
一方、精神的成熟と能力的成長は1年をかけて伸び続けます。精神的成熟は、配属直後の6月〜9月に最も伸びる傾向にあります。
しかし能力的成長は、10月までは伸び悩む傾向にあります。9月から10月にかけてはむしろ成長速度は下降し、その後11月から再び上向きになり3月にかけて伸びていくということがわかりました。つまり、1年の前半に精神的成熟が高まり、後半に能力的成長が高まるのだといえるのです。
このことから、新入社員の成長は6～9月までの「精神的成熟期」と、10月～3月までの「ビジネス適応・戦力期」の2つのステージに分けられることがわかります。
精神的成熟は能力的成長のために必要な要素であることから、1年の前半で組織への適応（精神的成熟）を十分に高めておくことが、後半において仕事の進め方や実践の定着（能力的成長）を高めるために重要です。
成長プロセスは3つに大別される
新入社員が1年間で歩む成長プロセスは、大きく分けて次の3つのグループに分類できます。
- 好調なグループ
- 標準的なグループ
- 不調なグループ
次から、具体的にそれぞれのグループではどのような成長の進み方をみせるのか解説します。
好調なグループ
支援実感と内発的動機づけは1年を通して高い水準を保ちます。精神的成熟は8月から12月にかけて上昇しますが、その後1月からは伸び具合が横ばいになります。
一方で、能力的成長は高い水準を保ちつつ1年間かけて伸び続けます。新入社員全体の割合でいえば、20%の人が好調なグループに当てはまりました。
標準的なグループ
新入社員の中で全体の6割がこの標準的なグループです。支援実感について、8〜11月の間は中程度の水準で横ばいですが、12月からは緩やかに下降します。
内発的動機づけと精神的成熟はともに中程度の水準で横ばいを続け、能力的成長に関しても8〜10月は中程度の横ばいですが11月から緩やかに上昇し始めます。
不調なグループ
不調なグループでは、支援実感の水準がはじめから低く緩やかに低下し続けます。内発的動機づけに関しては8〜11月に下降し、12月からは横ばいになります。
一方で精神的成熟と能力的成長は、ともに低い水準でありながらも1年間で緩やかに上昇がみられました。
新入社員の育成のポイント
実施したアンケートを分析した結果から、新入社員を育成する上でのポイントが見えてきました。
新入社員の特性を理解して対応する
最近の新入社員は、指摘に対して理解度が高く、必要と理解したらすぐに行動に反映させる素直さを持ちます。また一方で、自分主体の考え方が優位であり、周囲からどのように見られるかについてあまり気にしないという特徴があります。
このような新入社員の特性を理解し、研修でのテーマや対応を工夫することで、新入社員の支援実感を高めて内発的動機づけを向上させられます。
たとえば、自律性や主体性があまり見られない場合、新入社員自身に朝礼や研修の運営を行なってもらうのがおすすめです。各自が責任をもつことになるので、積極的に行動するようになるでしょう。
心理的安全性を与える
心理的安全性とは、組織の中で自分の意見やアイデア、気持ちなどを誰に対しても気後れせず安心して発言できる、または受け入れてもらえるという安心感がもてる状態をいいます。
新入社員は、配属されてすぐは仕事への期待と不安にあふれ、右も左もわからない状態です。はじめからできることは少ないのが当たり前ですが、無能感を感じやすいのも特徴です。
これらを軽減し、精神的成熟や内発的動機づけを高めるには、まず心理的安全性が確保されている必要があります。心理的安全性が与えられれば、周囲からの支援実感もより得られやすくなるでしょう。
人事は、心理安全性を高めるために、評価基準を頻繁に見直し全員が納得のいく評価方法を作成することや、研修後のフォローを行い、サポートしていくこと、発言の機会を均等に行い、ポジティブなフィードバックをすることが重要です。
新入社員を現場に任せきりで放置してしまったり、業務以外の会話を全くしなかったりと、新入社員が不安になってしまう雰囲気を作らないように気を付けましょう。
心理的安全性についての詳しい情報は以下の記事をご覧ください。
『心理的安全性とは？高める方法や人事が行うべき施策について』
基本欲求を満たし内発的動機づけをする
新入社員の内発的動機づけは、「自律性」「有能感」「関係性」の3つからなる基本的欲求が満たされることで高められます。
自律性とは自分の行動は自分で決めているという実感であり、有能感は自分が結果を出すために必要な能力を持っているという自覚です。また、関係性は自分以外の他者と関わりを持ち、つながっているという感覚のことです。
「自律性」「有能感」「関係性」の3つの基本的欲求を満たす方法について、以下で解説します。
可能な範囲で仕事の進め方に創意工夫を発揮させる
基本欲求のうち、自律性を高めるにはその時の状況や本人の力量をふまえ、事前にゴールを明確にした上で、進め方に創意工夫を持たせることが有効です。
新入社員のうちは、仕事は与えられるものであり、指示通り進めることが周りに求められます。ですが、これでは自律性を引き出すことができませんので、可能な範囲で仕事のプロセスに創意工夫を発揮させてあげると良いでしょう。
しかし、経験や情報が不足している中では、ゼロから仕事の進め方ややり方を考え出すのは困難です。こういった場合はトレーナーから仕事の進め方ややり方をいくつか提示し、どの方法がよいかを選択してもらう方法で自律性を引き出すのがよいでしょう。
ポジティブな側面に目を向けて積極的に声掛けをする
新入社員は、まだ経験やスキルが足りず、職場の誰よりも仕事ができない状況に置かれることが多いです。そのため、上司や先輩社員からはどうしても足りていないことやできていないことに意識が向いてしまい、ネガティブなフィードバックが多くなってしまうこともあります。そうすると、新入社員は「自分は仕事ができないんだ」「先輩に迷惑をかけているかもしれない」と不安になってしまい、成長を阻害する可能性があります。
有能感を高めるには「できていること」「成長したこと」といったポジティブな側面を積極的にフィードバック（ポジティブフィードバック）するのが効果的です。一方、新入社員の育成には、「できていないこと」「苦手なこと」を指摘するネガティブフィードバックももちろん欠かせないものです。ネガティブフィードバックをしないようにするのではなく、ポジティブフィードバックを積極的に行うことを意識しましょう。
適切なものであれば、ポジティブフィードバックはどれだけしてもやりすぎるということはありません。ただ、注意が必要なのは、フィードバックを行う時は本人の成長に注目して絶対評価で行うということです。
双方向のコミュニケーションの機会を意識的に増やす
新入社員との関係性を高めるためには、コミュニケーションの機会を増やしましょう。最近の新入社員はZ世代と呼ばれ、承認欲求を強く求める特徴があります。コミュニケーション不足で関係性が得られず、承認欲求も満たされなければ、働くモチベーションまでも低下してしまう可能性があります。
上司や先輩から仕事の進捗を聞かれるなどの一方的なコミュニケーションではなく、新入社員からも率直な意見や考え、気持ちなどを聞き取って寄り添い、共感を持つといった双方向のコミュニケーションが必要になります。
業務が忙しく、なかなか話を聴く時間が作れない場合は、週に1回30分、1on1の時間をスケジュールに組み込んでおくといった業務のルーティンに加えることがおすすめです。このように、さまざまな方法やツールを使ってコミュニケーションの絶対量を増やしましょう。
1on1の進め方など、詳しい情報については以下の記事をご覧ください。
『1on1とは？話すことの例や意味がないと言われないための進め方』
新入社員のグループ構成に応じて施策を設計する
新入社員育成の施策を設計するには、まず新入社員を「好調なグループ」「標準グループ」「不調グループ」に分け、それぞれに対応したテーマを用意します。3つのグループ構成比によって、施策を実施するタイミングを変えるのが有効です。
3つのグループがほぼ同じ人数の場合：それぞれのグループに合わせたタイミングで、異なるテーマの育成施策を実施する
特定グループが少数の場合：少数のグループと最も多いグループをひとまとめにし、2番目に多いグループに対して取り出しで育成施策を実施する
特定グループが多数の場合：最も多いグループをテーマ・ターゲットにし、グループ共通で育成施策を実施する。さらに、不調グループの新入社員をピックアップし、上司やトレーナーと協力して人事部からフォローする
次に、それぞれのグループ別での育成ポイントについて解説します。
好調グループへの育成のポイント
1年を通して内発的動機づけを高く維持しており、精神的成熟も12月頃までに上がりきるため、成長のための土台は年末まででほぼ出来上がっていると考えられます。年明けから、次の役割期待を見据えたマインドセットやスキルインプットの施策を講じていっても問題ありません。
また、能力的成長も右肩上がりに成長し続けるため、プラスαのスキルも身に付けてもらうとともに、トレーナーはプレッシャーを与えすぎない程度に目線や業務レベルを上げ続けるよう働きかけるとよいでしょう。
標準グループへの育成のポイント
6月〜10月を区切りとして、10月までは研修で学んだ基本行動やスキルの定着を中心にフォローし、10月以降はプラスαのスキル開発へと移行していくように設計します。
トレーナーからの支援実感は11月〜12月頃から下がっていく傾向にあるため、この時期からトレーナーに対する役割確認などの支援施策や、OJTの進捗確認や軌道修正などの機会を設けることが重要です。
キャリア自律に向けて、新入社員本人の目標や意思を明確にし、自律に向けた動きを後押しすることが内発的動機づけの向上につながります。
しかし、精神的成熟に関してはまだ向上できる余地があるため、目標や意思など本人のやりたいこと（WILL）と企業・組織内でやるべきこと（MUST）を両立していくことを考えていけるように支援することが重要です。
不調グループへの育成のポイント
まずは、内発的動機づけが低いところから脱することを目標として育成施策をすすめるべきでしょう。
高い状態になるところまでは望まず、プラスαの能力開発も控えましょう。精神的成熟に向けての支援を通年で続けていくのが大事になります。
人事部と現場のトレーナーや上司の連携をとり、トレーナーに対する育成支援も行うことで、社員の支援実感を向上できるようにしていくことが重要です。
新入社員の育成スケジュールを立てる
新入社員の育成はスポットの研修だけでは終わりません。短くても2〜3ヶ月、長ければ年単位で育成していくことになります。
定期的にフォローするためにもスケジュールを立てて計画的に進めましょう。
新入社員研修のスケジュールの立て方については以下の記事をご覧ください。
『新入社員研修のスケジュールの作り方｜事例や表テンプレートをご紹介』
新入社員育成時にやってはいけないこと
新入社員を育成する際には、やってはいけないことを把握することも大切です。ここでは、特にやってはいけない4つの行動をご紹介します。
高圧的・感情的に接する
高圧的、感情的に説明されると、心理的安全性が下がり、説明にわからない箇所があっても新入社員が質問することができなくなってしまいます。
結果的に言われたことをこなせず、更に高圧的・感情的な言葉を浴びせられてしまうと、負のスパイラルに陥ってしまうでしょう。
新入社員がミスをした場合でも、穏やかで冷静な声掛けを心がけましょう。
業務内容の説明不足
指導者側が「これくらい知ってて当然」と考えている知識でも、新入社員は知らないというケースはよくあります。新入社員側の理解を確認せずに業務の説明を割愛してしまい、新入社員にとって充分な説明がなされない場合があります。
最近の新入社員はタイパを重視するため、分からないことを試行錯誤させられるのを嫌う傾向にあります。新入社員を指導する際は、業務内容や方法をきちんと説明し、それから自分の頭で考えてもらうとよいでしょう。
タスクだけしか説明しない
タスクの説明しかせず、その背景や目的、全体像を説明しないというのも、新入社員にやってはいけない行動の一つです。
最近の新入社員は、自分にとってどのようなメリットがあるのかを理解できないと、業務に真剣に取り組めない傾向にあります。新入社員にタスクを依頼する際には、「この仕事はこのように会社の役に立っている」「この仕事をすることで、あなたにこんなスキルが身につく」といったメリットを付け加えるようにしましょう。
専門用語を多用する
業界歴が一定ある人にとっては当たり前な用語でも、新入社員には理解できない言葉である可能性があります。最初は一般的な用語を用いながら説明し、専門用語は少しずつ覚えていってもらうようにしましょう。
新入社員に何かを依頼した後に理解できたかどうか確認すると、「意図せず専門用語を使ってしまい、理解されなかった」という事態を防げます。
アルーでは新入社員育成のお手伝いをいたします
新入社員研修は、人材育成経験の豊富なアルー株式会社におまかせください。
2003年設立以来、さまざまな業種の企業の人材育成をお手伝いしてきたアルーなら、「結果を出せる」新入社員研修を支援いたします。
アルーの新人社員育成の事例
アルーの新入社員研修プログラムは、株式会社NTTドコモ（以下、NTTドコモ）様に導入いただいた実績があります。
2020年の新型コロナウイルス感染拡大の影響を受け、新入社員研修の一部をオンラインで実施されることになった折に、ビジネスマナー・スキル研修で支援いたしました。
研修の実施後、受講者・人事部の方ともに高い評価をいただきました。特に、アルーではビジネスマナー・スキルに関してコミットしていた点、研修後新入社員の何名がどのレベルに達したかを詳しくお知らせした点、方針が変わる中で研修の実現に向けてさまざまな提案を行った点などについて評価していただいております。
▼アルーで行ったオンラインでの新入社員研修の事例は、以下のページでご確認いただけます。
【事例】NTTドコモ様 学生から社会人への変革（オンライン研修）
まとめ
最近の新入社員の傾向として、成長意欲が高くフィードバックに対して自分の行動を改善・修正していく力が高い反面、自分主体の考えになりやすく周囲からどのように見られるのかについては考えが及びにくいといった特徴が挙げられます。
新入社員育成には、まず支援実感を与えて内発的動機づけを高めていくことが重要です。翌年を見越したプラスαのスキルを身に付けていくのは、内発的動機づけと精神的成熟が十分高まった状態から始めていくべきでしょう。
新入社員の成長度合いは好調・標準・不調に分け、それぞれに適したテーマ・タイミングで育成施策を行っていくことも大切になります。
新入社員育成でお困りのことがある企業担当者様は、ぜひ一度アルー株式会社にお問い合わせくださいませ。
▼アルーが行っている新入社員研修については、以下の資料でご確認いただけます。
▼または、こちらのページでも詳しく解説しています。
新入社員研修のあとは、半年～1年後にフォローアップ研修を行い、身につけた知識の復習や次のステップへの知識やスキルを身につけることも大切です。
▼アルーのフォローアップ研修については、以下の資料でご確認いただけます。
▼もしくはこちらのページをご覧ください。
新入社員育成は、まず支援実感を与える必要があるため、OJTやトレーナーといった育成関係者に対する研修や、現場での問題を解決するための支援を充実させることも重要です。
OJTトレーナー向け研修を行い、新入社員の成長を促しましょう。
▼OJTトレーナー向け研修は以下のページでご確認いただけます。
