DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）とは？意味や読み方、企業でDE&Iが必要な理由、企業の取り組み事例や研修事例を解説
DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）とは、
- 多様性（ダイバーシティ）
- 公平性（エクイティ）
- 包括性（インクルージョン）
をつなぎ合わせた言葉です。
D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）は、多様なバックグラウンドをもつ人材が集まり、お互いに尊重しあいながら、それぞれの違いを活かして力を発揮できるようにする取り組みのことです。そこに、公平を意味するE（エクイティ）が加わることで、多様なバックグラウンドをもつ人材の誰もが公平に活躍できる機会を得られるようにする取り組みも追加されることになりました。
本記事では、そんな最近話題の「DE&I」、「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」についてご紹介します。
- DE&Iとは何か
- なぜ「E」が重要なのか
- DE&Iに変わることで企業に何が求められるのか
がわかります。ぜひご参考にしてください。
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目次[非表示]
DE&Iとは ～「D」「E」「I」それぞれの読み方と意味～
日本でダイバーシティの考え方が認識され始めたのは、1980年代から1990年代にかけてです。1985年には「男女雇用機会均等法」が制定され、次いで1999年には「男女共同参画社会基本法」が制定されました。2000年代になると少子高齢化の予測を背景に、さらにダイバーシティを取り入れる企業が増えました。つまり、もう40年以上もダイバーシティ＆インクルージョンは推進されてきたのです。
そんななか、新たに追加された「E」=「エクイティ」ですが、どんな意味の言葉なのでしょうか。「D」と「I」の意味とともに、ご紹介します。
「D」=「ダイバーシティ」
ダイバーシティを初めて提言した米国雇用機会均等委員会によると、ダイバーシティの定義は、「ジェンダー、人種、民族、年齢における違い」のことです。これが時代とともにどんどん解釈が広がっていき、現在では「個人間の違いすべて」を指すようになっています。ダイバーシティの種類には、以下のものが挙げられます。
【表層的なもの】
- 性別
- 年齢
- 出身地、国籍
- 人種、民族
- 価値観
- 身体的特徴
【深層的なもの】
- 働き方、勤務形態
- ライフスタイル
- コミュニケーションスタイル
- 経歴
- 教育
- 趣味、嗜好
- 意見
組織には多種多様な人材が所属しています。この、「組織に多様な人材が集まっている状態」がダイバーシティです。
「I」=「インクルージョン」
企業におけるインクルージョンとは、「組織内すべての人の考え方・知識・技能・経験などの能力が認められ、活かされている状態」のことです。
組織に多様な人材が集まっている状態は、よいことのように思えますが、逆に壁をつくってしまったり、反目しあったりなど、ダイバーシティのメリットを活かせない場合も多くあります。
そこで、それぞれの個性を認めるだけではなく、多様な個性をどうやってチームの成果として昇華していくのか、というインクルージョンへの挑戦が必要なのです。
▼インクルージョンについてはこちらの記事で詳しく知っていただけます。
インクルージョンとは？明らかになってきた問題点も含めてわかりやすく解説
「E」=「エクイティ」
エクイティは、日本語で「公正」、または「公平」などと訳されます。このコラムでは、「公平」に統一します。「平等」ではないことがポイントです。
Equity（公平性）とEquality（平等）の違いの具体例
「平等」は、誰にでも等しい対応をすることです。
たとえば、私には左利きの友人がいます。その友人は、左利きは不利だからと、右手も使えるよう矯正されていました。左利きの人が、左利きのままで参画できる社会が「平等」といえます。
一方で「公平」は、平等に機会が提供されたとしても、何らかの理由でその機会が活用できない場合に、追加の支援や配慮をおこなうことです。先ほどの例でいうと、左利きの友人は、左手を使いたいのにも関わらず、右利き用の道具しかないことに、よく不便を感じていました。たとえば学校や職場で左利き用の道具も準備されていたり、どこでも簡単に左利き用の道具が買えたとしたら、それは左利きの友人にとって「公平」といえます。
D&IとDE&Iの違い
D&Iとは、性別や年代、国籍や価値観など、人と人の間にあるさまざまな違いを受け入れ尊重しあい、多様性を社会や組織に組み入れて活かすことで、成長や発展を促そうとする考え方です。
もともとはアメリカで、性別や人種、皮膚の色や出身国などによるすべての差別を禁止した公民権法が施行されたことで生まれた概念で、1960年代にアメリカの企業社会で広がりはじめました。
そんなダイバーシティの考え方が日本で認識され始めたのは、1980年代から1990年代にかけてです。2000年代になると少子高齢化の予測を背景に、ダイバーシティを取り入れる企業が増え、2010年以降になると多くの企業がダイバーシティ推進に取り組むようになりました。
DE&Iは、このD&Iの考え方に、「Equity（公平性）」を加えたものです。D&Iをさらに一歩進めた概念として近年広がりつつあります。「公平性」を加えるとはつまり、一人ひとりの違いや状況に配慮するだけでなく、公平になる環境を整備することにも取り組もうということです。そうして、さらに多様な人材の活躍を引き出そうというのが、DE&Iです。
【事例で知る】なぜDE&Iが必要か
では、なぜ今、企業で「D&I」ではなく「DE&I」の必要性が叫ばれているのでしょうか。ここからは、DE&Iが求められている理由を簡単に解説し、最後に具体的な事例をご紹介します。
労働人口の減少
少子高齢化の影響で我が国の労働人口は減少し続けています。そのため、多くの日本企業で人手不足が問題となっています。そんななか事業を継続し、成長していくためには、女性や高齢者、外国人などを活用できる多様な働き方を取り入れる必要があります。
企業を取り巻く競争環境の激化
現在はVUCAの時代といわれており、画一的な発想しかできない企業が存続し、成長発展していくことが難しくなっています。そんな時代を乗り切るためには、生産性の向上とイノベーションの創出が必要です。そしてそのためには、多様な人材の活躍が必須といわれています。
DE&Iの必要性がわかる事例紹介
こんな事例はご存知でしょうか。
音楽の世界では、今や当たり前に女性が活躍しています。ですが、たとえばアメリカのオーケストラでは、1970年代まで男性比率が95％と、超男性社会でした。音大を卒業する女性は多く、もちろんオーディションには女性も参加できます。つまり、平等に機会があります。その結果、オーケストラの男性比率が95%ですから、男性の方が女性よりも優れているように思われていましたかもしれません。
ですがあるとき、オーディション会場にスクリーンを置き、誰が楽器を奏でているのか分からなくしてオーディションをおこないました。すると、女性の合格率が50%も上がり、今やオーケストラの女性比率は約40%となっています。人は、視覚の影響を大きく受けます。この事例では、視覚情報として演奏者が「男性」だと認識された段階で、評価に下駄が履かされていたということです。これでは「公平」とはいえません。
このように、今ある環境に疑問を持ち続けることで、これまで以上の成果が上げられる可能性があります。これこそが、DE&Iの真の意義であると言えるのではないでしょうか。
企業でDE&Iが必要な理由
オーケストラの事例ように、実は公平ではなかった、ということは、色々な場面で起こりえます。たとえば企業では、実際に男女平等だと考え、男女平等に評価をしていたつもりであっても、自分や社会がもつステレオタイプの影響から逃れることは困難です。
40年以上もダイバーシティ＆インクルージョン推進の取り組みがおこなわれてきたおかげで、男女平等をはじめ、差別をせず、個性を認めあうことは、当たり前に根づいています。ですが、実際に事実情報を調べてみると、「公平」でないことはたくさんあります。具体的には、
- 育児休暇を取るほとんどの社員が女性なのにも関わらず、育児から復帰したときに、研修などのフォローが十分に用意されていない
- 障がい者の社員に対して、限定的なキャリアしか選択肢がないかのように無意識に誘導している
のような、比較的気づきやすいこともあれば、
- これまでの実績や評価には差がないようにみえるのに、管理職への推薦は男性のほうがされやすい
- 無意識に、男性社員へ重要な仕事や役割、お客様を割り振っている
- 測ってみたら、男性よりも女性の方が研修に参加している総時間が少ない
のように、よくよく調べて初めて気づくことができる事実もあります。
ダイバーシティ＆インクルージョン推進が進められてきましたが、いまだ日本ではジェンダーギャップ指数が低いですし、雇用機会や賃金のジェンダー格差が実在しています。男女平等に異論をとなえる方はほとんどいないと思います。ですが、実際はどこかに「公平」ではないことが潜んでいるからこそ、現状があるといえます。
これは、ジェンダーダイバーシティに限った話ではありません。「公平」が担保されて初めて、多様な個性をもつ個人が同じスタートラインに立つことができます。そしてそれは、組織の生産性をさらに向上させることにつながるはずです。だからこそ今、企業でも「E」=「エクイティ」が注目されているのです。
企業のDE&I推進のために押さえておきたい取り組み
企業がDE&Iを推進するの取り組みには、どのようなものがあるのでしょうか。
ここからは、企業がDE&Iを推進するのに役立つ取り組みを3つご紹介します。
人事制度を見直す
多様な人材の活躍を引き出すためには、働く環境を整えることが有効です。人事制度には、大きく、採用と環境づくりの2種類があります。
採用でいえば、たとえば、
- ジョブ型雇用の推進
- 一度退職した方を受け入れるリターン制度
- 女性や障がい者、外国籍社員など多様な人材の採用
- 中途採用を増やす
などが挙げられます。
環境づくりには、たとえば、
- ライフワークバランスを実現できる多様な働き方の実現
- マイノリティとされる方が働きやすい環境づくり
- シニア社員が活躍できる環境づくり
などが挙げられます。
具体的には、フレックスタイム制度を導入したり、トランスジェンダーの方に配慮した休暇制度の導入、定年制度の撤廃、職場のバリアフリー化などの施策があります。
アンコンシャスバイアスへの理解を促進する
アンコンシャスバイアスは、誰にでもある当たり前のものですが、アンコンシャスバイアスをもっていることを前提としたコミュニケーションができないことで、新たな可能性を拓くことを難しくすることがあります。そのため、アンコンシャスバイアスへの理解は、多様性を受け入れ、公平な機会を提供し、多様な人材を活かすためには、必須の取り組みといえます。
アンコンシャスバイアスとは
アンコンシャスバイアスとは、無意識の偏ったモノの見方のことで、「かくれた思い込み」や「無意識の偏見」などとも表現されています。2010年代にGoogleや当時のFacebookといったIT企業が、アンコンシャスバイアスに対する問題意識を提起したことをきっかけに、人事領域で広がった考え方です。また、スターバックスが全米約8,000店を臨時休業とし、全従業員に対してアンコンシャスバイアス研修を実施したことも大きな話題となりました。
アンコンシャスバイアスにはたとえば、
- 男性のほうが女性よりも管理職に向いていると思ってしまう
- つい男性社員に重要な仕事を任せてしまう
- 自分は絶対に差別的な対応をしていないと思い込む
などが挙げられます。
バイアスの種類
バイアスには多様な種類がありますが、ここではDE&I推進を阻むものとして、
良く取り上げられるバイアスを5つご紹介します。
確証バイアス
自分に都合の良い情報ばかりを意識し、集めてしまうことを指します。たとえば、
- どんな時間でも働けないと成果を上げることができない
- 女性社員は仕事よりも家庭を優先するはず
などと考え、その考えを裏づけるデータばかりを集め、それ以外を例外として処理します。
ステレオタイプバイアス
性別や出身国、皮膚の色や職業など、ある特定の属性をもつ人には、特定の特徴があると思ってしまうことを指します。たとえば、
- 女性社員は営業に向いてない
- 外国人は口うるさい
などが挙げられます。また、自分で自分の可能性を狭めてしまうこともあります。たとえば、自分は女性だからどうせ仕事を任せてもらえない、などと思ってしまうことが挙げられます。
アインシュテルング効果
慣れ親しんだ考え方やモノの見方に固執し、ほかの考え方に気づかないことを指します。前例のないやり方だからうまくいくはずがない、と頭から否定するなど、これまでのやり方を見直すことができなくなってしまいます。
インポスター症候群
女性活躍推進でしばしば取り上げられるバイアスです。自分を過小評価することで、みずからの可能性を閉ざしてしまうことを指します。
- 仕事で成果を出したけど、それはたまたまで、運が良かっただけ
- 上司は推薦してくれるけど、私なんかでは管理職は務まらない
など、自分のこれまでのキャリアを信じることができず、ネガティブな気持ちになってしまいます。
同調性バイアス
同調性バイアスとは、集団の中で、つい他の人と同じ行動をとってしまうことを指します。
- 誰も上司より先に帰ろうとしないから合わせてしまう
- 差別的な言動がみられるのに、誰も指摘できない
などの行動が挙げられます。
風通しの良い職場風土を醸成する
多様な人材が所属すると、かえって反発しあい、遠心力が働いてしまうことがあります。そうなってしまうと、職場の雰囲気がギスギスしたり、お互いに遠慮しあって活発な意見交換ができなくなってしまいます。多様な人材が、それぞれの良さを活かしながら、目線を合わせて目的の達成に向かうためには、厳しいことも言いあえる、風通しの良い職場風土が必要です。
風通しの良い職場風土をつくるためのキーワードが、心理的安全性と心理的柔軟性、対話です。
心理的安全性
「心理的安全性」は、英語では「psychological safety」と呼ばれており、「組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも率直に、安心して発言できる状態」を意味します。
“心理的安全性が高い組織”と聞くと、「何を言っても許される」「誰もが安心して話すことができる」「居心地が良い」などのイメージがあり、かえって“ぬるま湯”のような組織になるのでは、と不安になる方もいますが、そうではありません。心理的安全性が高い組織では、意見の対立があり、また、失敗やミスに対してもオープンに対話やフィードバックがおこなわれます。
▼心理的安全性についてはこちらの記事で詳しく知っていただけます。
心理的安全性とは？作り方や高める方法、ぬるま湯組織との違いについて解説
心理的柔軟性
心理的柔軟性とは、「今、この瞬間」に起きていることへの気づきを維持しながら、自分にとって大切な価値観に集中して、効果的な行動をおこなう能力のことです。心理的安全性は、「組織やチームの心理的状態」を表す言葉なのに対して、心理的柔軟性は「個々人の心のしなやかさ」を指します。
▼心理的柔軟性についてはこちらの記事で詳しく知っていただけます。
心理的柔軟性（心のしなやかさ）とは？心理的安全性との違いや、心理的柔軟性を高める方法をわかりやすく解説
対話
1対1で、相互理解を目的としておこなわれるのが、対話です。対話を促す取り組みで最もイメージしやすいのが、1on1です。対話の目的は、お互いの立場や違いを理解し、そのずれをすり合わせながら、相互理解を深めることです。ですので、対話を促進することで、考えの異なる相手をより深く理解し、自分の考えを柔軟に変えることができるようになります。
▼対話についてはこちらの記事で詳しく知っていただけます。
対話とは？対話の意味や必要な理由、対話のやり方、対話と会話の違いを解説
DE&Iになることで人事は何が変わるのか
D&IがDE&Iに変わることで、人事に対して最も求められることは、「データ活用」です。なぜなら、“計測できないものは修正できない”からです。
「自分は差別している」と自覚している人は少ないですし、「個性なんて重要ではないと思っている」という人もほとんどいないでしょう。ですが、オーケストラの事例からもわかるように、人は、無意識にステレオタイプの影響を受けてしまいます。そして、その影響から逃れることは極めて困難です。
だからこそ、データを活用して、客観的な事実をもとに話をすることが重要です。
たとえばグーグルでは、人事部門を「ピープル・オペレーションズ部門」と名付け、人事上の決定にデータを活用しています。今、ピープル・アナリティクスやタレントマネジメントなど、人事データを収集・分析するシステムがたくさん開発され、多くの企業で導入が進んでいます。
人事部には今後、社内にちらばる「人」に関するデータをうまく活用して、DE&I推進をはじめ、多くの人事施策につなげることが求められるでしょう。
もちろん、人材育成施策にも効果測定が求められています。
▼アルーの提供する研修の効果測定ができる職場学習支援システム“compath”はこちらの資料で詳しく知っていただけます。
研修の効果測定にもう悩まない！職場学習支援システムcompathのご紹介
DE&Iに取り組んでいる企業の事例紹介
実際に、企業ではどんなDE&I推進の取り組みをおこなっているのでしょうか。
ここでは、パナソニック コネクト株式会社の取り組みをご紹介します。
※参考サイトはこちら
※パナソニック コネクト株式会社のDE&Iサイトはこちら
パナソニック コネクト社でのDE＆I推進の取り組みは、
- 「マインドセット改革」
- 「ジェンダーギャップ解消」
- 「LGBTQ」
- 「事業場自走」
の4つで構成されています。
「マインドセット改革」では、“DEIフォーラム”を2017年度から社内で開催。さらに、国際女性デーのイベント参加、女性の健康課題の啓蒙、マジョリティ層への勉強会、社外向けウェブサイトの開設などをおこなっています。
「ジェンダーギャップ解消」では、アンコンシャスバイアスについての啓蒙活動のほか、男性育休100%宣言や、キャリアストレッチセミナーなど、女性基幹職の比率を2035年に30%にするための取り組みを実施しています。
「LGBTQ」への取り組みでは、LGBTの人たちの活動を支援する「アライ」や、ACCJやFamieeへの賛同、東京レインボープライドへの協賛などおこなっています。
最後に、「事業場自走」の取り組みでは、事業部長や事業部メンバーとの対話をおこなうDEIキャラバン、事業場へのDEI Champ（推進リーダー）の設置、DEI ChampによるコミュニティであるChamp Caféの設置などを実施しています。
アルーのダイバーシティ研修事例
ダイバーシティに関する研修に力を入れているアルー株式会社では、企業向けにダイバーシティ研修を数多く実施しています。
ここでは、アルー株式会社が支援したダイバーシティ研修の事例を3つご紹介します。
ダイバーシティ研修を検討している場合は、ぜひ参考にしてください。
【ポーラ化成工業株式会社】女性活躍推進研修
「女性の活躍を推進する組織風土の醸成」が人事計画の重点戦略の一つとして設定されていたポーラ化成工業株式会社では、女性活躍を推進するために女性管理職向けにリーダーシップ研修を実施しました。
具体的には、育成委員会の選抜人材となっている生産系の女性約18人を対象に研修を実施し、リーダーシップを磨きました。複数回の研修と中間報告回を通じて、自己理解や部署間の相互理解を促進した研修事例です。
女性の管理職活躍というテーマに挑んだポーラ化成工業株式会社の事例は、以下からご覧ください。
女性活躍推進の風土づくりに「リーダーシップ」「チームワーク醸成」の重要性を理解する（ポーラ化成工業株式会社）
【Wismettacグループ】多様な人材をマネジメントする力を身につけるマネージャー育成
Wismettacグループでは、2017年に上場後、新しいビジョンを掲げ、これまでのビジネスとは異なったビジネス展開を行っています。そのため、従来の組織にはなかった、新しいチームが組成され、かつ、外部から新しい人材が多く入ってきました。従来の「同じバックグラウンドや価値観を持った“ハイコンテクスト”なチームのマネジメント」から「多様な価値観を持ったチームのマネジメント」にシフトする必要がでてきたのです。そこで、管理職向けに多様な「個」を持つ部下の特性や能力を活かし、部下の成長を支援する管理職になるためのマネジメント研修を行いました。
企業の戦略・方針変革により多様な価値観を持つ社員が増えた際には、従来のマネジメント観から脱却し、多様な個を活かすマネジメントへシフトする必要があります。当テーマに取り組んだWismettacグループの事例は、以下からご覧ください。
多様な「個」の特性や能力を活かし、部下の成長を支援するマネージャー育成事例（Wismettacグループ）
管理職向け問題社員への対応力強化研修
A社では、体調不良の際に無断欠席を起こしたり、自らの評価に不満を持ち上司に苦情を言うなどの問題行動を起こす社員への対応に管理職が時間が取られるという課題を抱えていました。管理職が、問題行動を起こす社員の問題行動発生時の影響を最小限に抑えるために、管理職側の対応レベルを上げることを優先し、管理職向けに研修を実施しました。
社員の中でも問題を起こしがちな社員に対して、管理職の価値観や指導スタイルをアップデートさせた取り組みの事例は、以下からご覧ください。
管理職向け問題社員対応力強化 施策事例
ダイバーシティ研修はアルーにお任せください
ダイバーシティ研修の実施をご検討の場合は、ぜひアルーへお任せください。アルーでは、女性活躍、シニア人材活躍、外国籍人材活躍、障がい者活躍、LGBTQ+などの多様な人材活躍など、ダイバーシティの実現に欠かせないさまざまな研修をご用意しております。
なお、アルーではお客様の組織の状況や課題にあわせて柔軟にカスタマイズした研修カリキュラムのご提案が可能です。育成計画の策定段階から丁寧にヒアリングを行い、一気通貫型の伴走支援をご提供いたします。ぜひお気軽にご相談ください。
▼アルーの提供するダイバーシティ研修は、こちらの資料で詳しく知っていただけます。
ダイバーシティ研修ご紹介資料
まとめ
いかがでしたでしょうか。
今回のコラムでは、最近話題の「DE&I」についてご紹介しまいた。。
多様な人材の活躍は、人材不足や競争力低下に悩む企業の大きな助けとなります。
本記事を参考に、ぜひ自社のDE&Iを推進してはいかがでしょうか。
