PM理論とは？4タイプと行動例をわかりやすく解説

PM理論とは、リーダーシップを「何を成し遂げるか」と「集団をどう維持するか」という2つの行動機能で捉える理論です。日本発の理論として、管理職育成や組織診断の現場で長く活用されてきました。

PM理論は、1966年に社会心理学者の三隅二不二によって提唱されました。リーダーの資質や特性ではなく、リーダーが実際に取っている「行動」に着目する行動理論の一つに位置づけられます。

行動理論の系譜としては、米国のオハイオ研究（構造づくり／配慮）やミシガン研究（仕事中心型／従業員中心型）と同じく、リーダーの行動に着目する行動理論の系譜に位置づけられ、リーダーシップを「先天的な資質」ではなく「後天的に開発可能な行動」として捉える点に特徴があります。この前提に立つことで、管理職を「選ぶ」だけでなく「育てる」取り組みが可能になり、企業の人材育成において重要な意味を持ちます。

三隅は多くの追試研究を通じてPM理論の実証性を高めてきました。管理職本人ではなく部下側から上司の行動を評価する測定尺度（PM式リーダーシップ測定）を用いる点も、この理論の強みです。

PM理論では、P機能とM機能の両方が高い「PM型」が理想のリーダー像とされます。ただし、「理想像を示されただけでは、Pm型やpM型の人が本当にPM型に変われるのかわからない」と感じるのは自然な反応です。

本記事では、単に4タイプの特徴を並べるだけでなく、P機能・M機能を行動レベルまで分解して、どの行動を反復すればPM型に近づけるのかを具体的に示します。加えて、自己評価だけでなく部下からの他者評価を組み合わせた診断設計、リモート環境でのM機能発揮、そしてPM理論の限界を踏まえた他理論との併用を扱います。

PM理論の2つの機能は、いずれもリーダーが日常業務で取る具体的な行動として観察できます。抽象的な概念のまま覚えると現場で使えないため、行動レベルの例まで押さえておくことが重要です。

P機能（Performance function）は、目標達成に向けて集団の生産性を高める機能です。「何を、いつまでに、どのレベルで達成するか」を明確にし、そこに向けて集団の行動を方向づける役割を担います。

具体的な行動例は以下の通りです。

• チームの目標と個人の目標を接続して合意する
• 業務の進捗を定期的に確認し、遅れがあれば早期に対処する
• 品質・納期・生産性の基準を明確に示す
• 業務のやり方や優先順位について具体的な指示を出す
• 成果に対する評価やフィードバックを実施する

P機能が強いリーダーのもとでは、メンバーが「この人と組めば目標を達成できる」という信頼感を抱きやすくなります。一方で、P機能だけが突出すると、後述するPm型の弊害（疲弊・離職）が生じやすくなります。

M機能（Maintenance function）は、集団の人間関係を良好に保ち、集団としてのまとまりを維持する機能です。メンバーが安心して発言・行動でき、長期的に集団として機能し続けるための土台をつくります。

具体的な行動例は以下の通りです。

• メンバーの意見や感情を丁寧に聞く
• 対立や不満を放置せず、当事者と対話して整理する
• メンバーの貢献や努力を言葉にして認める
• チーム内の情報格差を減らし、意思決定の背景を共有する
• メンバー同士の関係性を観察し、必要に応じて橋渡しする

M機能が強いリーダーは、「この人のもとなら安心して働ける」という感覚を集団に与えます。ただしM機能だけが突出すると、pM型の弊害（意思決定の遅延・成果不足）が生じやすくなります。

P機能とM機能は、リーダー本人の自己認識ではなく、部下側から見た行動として測定するのが、この理論の本来の立場です。自己評価だけでは「自分ではPM型のつもりが、部下からはPm型に見えている」というギャップが生じやすく、育成の起点を誤ります。

診断精度を高めるには、後述する自己評価と他者評価の組み合わせが有効です。この二重の視点が、育成の出発点を左右します。

P機能とM機能の高低を組み合わせることで、リーダーは4つのタイプに分類されます。それぞれの特徴と組織への影響を理解しておくことで、自チームや自社のリーダー層の傾向を診断する土台になります。

Pm型の失敗パターンは、プレイヤーとして成果を出してきた管理職ほど起こりやすくなります。目標達成へのコミットメントは強いものの、メンバーの状態や関係性への配慮が薄いため、短期的には数字が出ても、数か月〜1年単位で見ると疲弊や離職、エンゲージメント低下という形で組織にダメージが蓄積します。

pM型の失敗パターンは、部下との関係を大切にしすぎるあまり、厳しい判断や指摘を避けてしまうケースです。「この人は良い上司だが、意思決定が遅い」「議論はするが結論が出ない」という声が周囲から上がり始めたら、pM型に傾いているサインです。

pm型は放置すると最も深刻で、集団としての機能が止まってしまいます。背景には、管理職としての役割が本人に十分に伝わっていないケースが少なくありません。この段階ではスキル研修から入るのではなく、管理職に何を期待するのかを組織として言語化し、本人と共有するところから着手する必要があります。

「自社の管理職はどのタイプか」を判別するには、本人の自己申告だけに頼らず、部下からの他者評価を組み合わせることが重要です。この診断設計は後述します。

「PM理論だけを軸に据えて失敗しないのか」という疑問を持つ方は少なくないでしょう。PM理論は行動理論の一つであり、状況によっては他理論と組み合わせる方が効果的です。ここでは代表的な近接理論であるSL理論（状況対応リーダーシップ:Situational Leadership）とサーバントリーダーシップとの違いと使い分けを整理します。

3理論は対立するものではなく、状況に応じて重ね合わせて使うのが実務的です。「まずPM理論で管理職の基本行動を診断・強化し、状況に応じて他理論を補完的に活用する」という重ね方が、多くの企業で実装しやすいアプローチです。
リーダーシップ理論全般について詳しくは以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：リーダーシップとは？5つの種類やある人の特徴、身につける方法を解説

「1on1をやる」「懇親会を開く」といった一般論では、実際にPM型に近づくことはできません。ここでは、Pm型・pM型の管理職が反復練習可能な形で、それぞれの機能を強化する具体的アクションを示します。

P機能が弱い（pM型・pm型）リーダーが取るべき行動は、以下のように「頻度・場面・具体行動」の3点で分解できます。

pM型のリーダーがまずやるべきは、「判断の期限設定」と「業務基準の明示」の2つです。関係を大切にする姿勢は維持したまま、意思決定と基準設定を明確にしていくことで、pM型からPM型に近づいていきます。

M機能が弱い（Pm型・pm型）リーダーが取るべき行動も、同様に分解します。

Pm型のリーダーがまずやるべきは、「1on1での傾聴」と「意思決定背景の共有」の2つです。成果へのコミットは維持したまま、聴く時間と説明の丁寧さだけを増やせば、Pm型からPM型に近づけます。

これらは一度やれば身につくものではなく、「わかる」から「できる」への行動変容には反復練習が不可欠です。管理職研修でも、知識インプットだけでなく、ロールプレイと現場実践を繰り返す設計が求められます。

🔗おすすめ資料：リーダーシップの具体的な行動例

「自己診断で自分をPM型と評価しても、部下から見たら違うのでは」という疑問は、PM理論を実務で使う上で避けて通れません。三隅の測定尺度がもともと部下側からの評価を前提としていた通り、自己認識と他者認識のギャップは大きくなりがちです。
診断精度を高めるための実務的な設計は以下の通りです。

1. 自己評価：管理職本人がP機能・M機能それぞれ10問程度の行動チェックリストで自己採点

2. 他者評価：直属の部下3〜5名が同じ観点で回答。回答は人事側で集計し、上司には個別の回答ではなく集計結果のみを共有する（誰の回答か特定されない状態を担保する）

3. ギャップ分析：自己評価と他者評価の差が大きい項目を特定し、育成テーマとして設定

4. アクションプラン：上記の行動レベルアクションから3つを選び、3か月間実践

5. 再測定：3か月後に再度他者評価を取り、行動変容の定着を確認

このサイクルを半年〜1年単位で回すことで、単発の研修で終わらせない育成が可能になります。
弊社アルーはP機能・M機能の行動レベル分解と反復練習を組み込んだ「管理職研修」を提供しています。詳しくは以下のページをご覧ください。
管理職研修

リモート・ハイブリッド勤務が広がった今、特にM機能の発揮方法は根本的な見直しが必要です。PM理論が提唱された1966年当時はリーダーとメンバーが同じ物理空間で働くことが前提であり、M機能は日常の対面接点のなかで自然発生する側面が強くありました。この前提が崩れた現在、意図的な設計なしにM機能を維持することはできません。

オンライン環境では、以下の要因でM機能が発揮されにくくなります。

• 非言語情報の減少：対面なら気づけるメンバーの表情・声のトーンの変化が捉えにくい
• 偶発的な雑談の消失：廊下ですれ違う、給湯室で話すといった非公式接点が失われる
• 感情の非同期化：チャットは感情のニュアンスが伝わりにくく、誤解が生じやすい
• 孤立の可視化遅延：メンバーが孤立していることに気づくまでの時間が長くなる

一方でP機能はオンラインでも比較的発揮しやすいため、リモート環境では自然と「Pm型に傾く」構造的な力が働きます。この非対称性を意識せずに従来通りの管理をしていると、成果は出ているのに離職や不調が増えるという事態に陥ります。

オンライン環境でM機能を発揮するための具体的アクションは以下の通りです。

• 1on1の頻度と質を上げる：対面時代よりも頻度を上げ（隔週→週次）、業務進捗ではなく状態確認を主目的にする

• 短時間の状態共有ミーティング：週1回15分程度をルーティン化し、カメラONを推奨する（体調や環境に配慮し、任意であることを明示する）

• チャットでの意識的な絵文字・リアクション：感情の非言語情報をチャットで補う

• 非同期での感謝の可視化：メンバーの貢献を、チームチャンネルで具体的に言語化して共有

• 1対1の雑談時間の設計：「業務ではない5分」を意識的にスケジューリング

• 心理的安全性の定点観測：四半期に一度、匿名アンケートで発言のしやすさを測定

これらは「良かれと思ってやる」ものではなく、M機能を設計として組み込むアクションです。オンライン環境ではM機能が自然発生しないという前提に立つことが出発点になります。

リモート環境でのコミュニケーションについて詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗関連記事：テレワークでのコミュニケーションの課題5つと活性化のための工夫

PM理論を活用する上で、その限界を押さえておくことは、他理論との使い分けや誤った運用の回避につながります。

PM理論を含む行動理論全般の弱点は、「状況要因の軽視」です。同じPM型のリーダーでも、以下のような状況では機能の仕方が変わります。

• 緊急事態・危機局面：M機能に時間を割く余裕がなく、P機能中心の判断が求められる
• ルーティン業務中心のチーム：P機能の細かい指示は過剰になり、M機能中心の関わりが機能する
• 専門職・自律型人材のチーム：従来型のP機能（指示・進捗管理）がむしろモチベーションを下げる
• 多国籍・多文化チーム：M機能の発揮方法（直接的な感謝表現の是非など）が文化により異なる

「PM型が理想」という単純な結論だけでは、これらの状況に対応できません。

PM理論の限界を実務で補うためには、他理論との併用が必要です。判断の枠組みは以下の通りです。

• 部下のスキル・経験差が大きい：SL理論を組み合わせ、部下ごとにP機能・M機能のバランスを変える

• 自律型・専門職チーム：サーバントリーダーシップの発想を取り入れ、支援型に寄せる

• 変革局面：変革型リーダーシップ（ビジョン提示・鼓舞）の要素を上乗せする

• 多国籍チーム：異文化理解の枠組みを併用し、M機能の発揮方法をローカライズする

PM理論を「管理職の基本的な行動基準」として据え、状況に応じて他理論を補完的に活用する、という発想が現実的です。この使い分けフローを持たずに単独理論で管理職を育成すると、現場での応用が効かなくなります。
サーバントリーダーシップについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：サーバントリーダーシップとは？メリット・デメリットや10の特性

理論の理解と行動レベルの強化アプローチを踏まえた上で、実際にどのように企業の育成施策に落とし込むかを、事例を通じて確認します。ここでは、ミドルマネジメント候補者（30代主任・係長層）を対象に、「二階層上の視座」と「一階層上のスキル」を軸にPM型リーダーへの早期育成を設計した事例を紹介します。

弊社が支援したサービス業の企業では、30代の管理職候補約45名を対象に、5年間の育成ロードマップの初手として半年間のプログラムを実施しました。主任・係長への昇格から間もない層を中心に、管理職登用の前段階で役割転換を図る設計です。

ベテラン層の退職が進み、課長を担える人材が不足するなかで、若手を前倒しで登用する必要が生じていました。一方で、従来の昇格研修は短期間に内容を詰め込む形式だったため、現場からは、新任課長が着任直後から役割を発揮しにくく、マネジメントに求められることも十分に共有されていないという声が上がっていました。「良いプレイヤー」から「マネジメントできる管理職」への転換をどう設計するかが、この施策の起点です。」

プレ管理職（管理職登用前の段階）から上級管理職まで5年間の育成ロードマップを策定しました。プレ管理職においてはPM理論を用いて管理職としての土台を形成し、課長登用時点ではSL理論を用いた状況別の使い分けを学び、部長登用時点ではP機能とM機能を短期と中長期のそれぞれでどのように両立するかを学ぶ構成としました。

そのロードマップの初手となるプレ管理職向け施策としては、「3日間の集合研修 + アクションラーニング」の組み合わせを採用しました。集合研修ではP機能・M機能の行動レベル分解を扱い、自チームの現状診断と個別アクションプランを作成しました。その後のアクションラーニングでは、現場で実践→振り返り→次のアクション設計を反復し、「わかる」から「できる」への行動変容を促しました。

受講者からは「これまでは自分の業務のことしか考えられていなかった」「チームのNo.2としての期待される役割があることを理解できた」「これまではP機能に偏重していたが、これからはチームのM機能にも貢献していきたい」という声が挙がりました。次世代の管理職としての視座が高まり、自分個人だけではなくチーム全体の視座で、P機能だけではなくM機能にも貢献しようとする姿勢の変化を確認できました。

管理職としての「視座を上げる」を掛け声で終わらせず、行動レベルに落とし込んだ点が最大の特徴です。二階層上の視座を扱いつつ、日々の行動としては一階層上のスキルから始めるという段階設計により、参加者が「明日から何を変えるか」を明確化できました。

≫アルーに相談する

PM理論は、1966年に三隅二不二が提唱した行動理論であり、P機能（目標達成機能）とM機能（集団維持機能）の高低で4タイプに分類する枠組みです。「理想はPM型」というゴールは明確ですが、その実現には行動レベルの強化アプローチが不可欠です。

Pm型・pM型からPM型に近づくためには、「1on1をやる」といった一般論ではなく、頻度・場面・具体行動まで分解したアクションを反復練習する必要があります。加えて、自己評価だけでなく部下からの他者評価を組み合わせた診断設計が、育成の起点を正確にします。

リモート・ハイブリッド時代には、M機能が自然発生しないという前提に立ち、意図的な設計が求められます。また、PM理論の限界（状況要因の軽視）を踏まえ、SL理論やサーバントリーダーシップとの使い分けフローを持つことが、実務での応用力を高めます。

管理職研修や評価制度への組み込みにあたっては、単発の研修で終わらせず、「診断→アクション→現場実践→再測定」のサイクルを半年〜1年単位で回す設計が有効です。

≫アルーに相談する