「管理職の罰ゲーム化」の原因と人事担当者がすぐできる対策

管理職への昇進を打診したら断られた——近年、この経験をする既任管理職や人事担当者が増えています。

「管理職の罰ゲーム化」とは、管理職というポジションが責任や業務量、精神的負荷が高い割に権限や報酬、成長機会が見合わず、優秀な人材ほど昇進を回避する現象を指します。

具体的に現場で起きているのは、昇進打診の辞退増加、プレイヤーに戻りたいという申し出、新任管理職の早期降格希望、そして「管理職になるくらいなら転職する」という若手・中堅の離脱です。この背景は国際比較のデータにも現れています。パーソル総合研究所「グローバル就業実態・成長意識調査（2022年）」において一般社員や非管理職社員に「現在の会社で管理職になりたいと感じるか」を尋ねたところ、日本で「なりたい」と答えた人は19.8%にとどまり、調査対象18ヵ国・地域のうち最も低い水準でした（18ヵ国・地域平均58.6%、最も高いインドは90.5%）。年代別では、日本は20代の33.7%が最も高く、30代25.5%、40代17.4%、50代以上6.0%と、年齢が上がるにつれて下がっていきます。18ヵ国・地域平均の20代が69.0%であることと比べると、日本では最も意向が高い層でも他国の半分以下という状況です。
重要なのは、これらが特定の個人の資質や意欲の問題ではなく、構造的に発生しているという点です。管理職本人や管理職候補者の能力・意欲の問題ではなく、組織設計や業務設計、評価設計が管理職ポジションに過剰な負荷を集中させる構造になっていることが根本的な原因です。この原因が解決されていない企業では、どれほど意欲のある人材が管理職になっても「管理職は罰ゲームだ」という認識は変わりません。
管理職になりたくない理由について詳しくは以下の記事をご参照ください。
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罰ゲーム化を生む要因は以下の5つです。

• 責任と権限のアンバランス
• プレイングマネージャー化
• 板挟みとハラスメント対応への負荷
• 部下の多様化と心理的ケアの負荷
• 成果主義とフラット化による給与逆転

管理職がチームの成果責任を負う一方で、人事評価の最終決裁権や予算配分の裁量、採用決定権などの実質的な権限が上位階層に集中している組織が多く見られます。責任は増え続けるが権限は増えない、という非対称が罰ゲーム化の最も根本的な要因です。

人員削減や採用難により、管理職自身がプレイヤー業務を抱えたまま昇進するケースが一般化しました。マネジメントに割ける時間が物理的に不足し、「部下育成も1on1も大事だと分かっているが、自分の数字が追えない」という状態が常態化します。
プレイングマネジャーについて詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗 関連記事：プレイングマネジャーの悩みと対策とは？“部下に仕事を任せられない”多忙なプレイングマネジャーから脱却する2つの方法

経営の意思決定を現場に伝え、現場の実情を経営に上げる中間管理職の役割自体は以前と変わりません。しかしハラスメントへの対応やコンプライアンス対応、部下のメンタルヘルス一次対応など、近年加わった負荷が中間管理職に集中しています。叱り方一つ、面談の仕方一つに「ハラスメントと言われないか」という心理的ハードルが生じ、マネジメント行動そのものを萎縮させています。
パワハラと指導の違いについて詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗 関連記事：パワハラと指導の違いとは？適切な指導方法・パワハラを発生させない対策を紹介

Z世代、家庭で育児や介護を担うメンバー、外国籍メンバー、年上部下、副業人材など、部下の構成が多様化しています。一人ひとりへの関わり方を変える必要がでてきています。加えて、多くの企業で1on1が行われるようになり、実施時間とそのためのスキル習得の両方が管理職個人の負担として積み上がる構造になっています。
ダイバーシティマネジメントについて詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗 関連記事：ダイバーシティマネジメントの重要性 ～エビデンスで理解するダイバーシティマネジメントのメリット～

専門職やハイパフォーマー向けに報酬テーブルを引き上げた結果、「管理職の方が年収が低い」という給与逆転が一部で起きています。管理職手当は固定残業相当として設計されているケースも多く、実労働時間に見合わないケースも増えています。昇進の経済的なインセンティブが成立しなくなった、という事態が広がっています。

直接的に現れるのは昇進候補者からの辞退です。「打診したら断られた」が複数回続くようになると、管理職ポストの空席化・一時凍結が起き始めます。空席を埋めるために本来は時期尚早な人材を登用せざるを得なくなり、新任管理職のオンボーディング失敗率が上がる悪循環に入ります。

もう一つは、昇進を打診される前段階の優秀な中堅人材の流出です。「この会社で管理職になった先輩たちが疲弊している姿を見たくない」という理由での転職は、人事部からは見えにくい形で進行します。残った人材で管理職を回すため、マネジメント品質そのものが低下し、さらに現場離職が増える——という連鎖的な悪循環が起きます。
中堅社員の離職について詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗 関連記事：中堅社員が辞めていく6つの理由｜離職を止める対策法をご紹介

5つの構造要因と、それぞれに効く打ち手を1対1で紐づけたのが以下の表です。

このマッピングで重要なのは、どの要因にも効く万能の施策はないということです。例えば要因2のプレイングマネージャー化は研修ではなく業務棚卸しで解決すべき問題であり、研修で意識を変えようとしても構造が変わらない限り再発します。

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自社の罰ゲーム化がどの程度深刻かを可視化するためのセルフ診断です。経営層への上申資料としても使えるよう、スコア基準を設けています。

以下15項目について、「はい（2点）」「どちらとも言えない（1点）」「いいえ（0点）」で回答し、合計スコアを算出してください。

• 0〜10点（低リスク）：現状維持と予防措置。管理職向けの定期サーベイで変化の兆しを早期にキャッチする体制を整える
• 11〜20点（中リスク）：構造要因のうち上位2〜3つに絞って介入開始。業務棚卸しと1on1運用標準化から着手
• 21点以上（高リスク）：経営アジェンダ化が必須。5レイヤー別アクションマトリクス（後述）で全社横断プロジェクト化

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「管理職」と一括りにするのではなく、階層（新任/中堅/シニア）と類型（プレイングマネージャー/純粋マネジャー）によって打ち手を変えましょう。

新任×プレイングマネージャー：業務オフロード最優先。昇進と同時にプレイヤー業務の50%以上を手放す設計をセットにする。
新任×純粋マネジャー：90日間のオンボーディング設計が重要。意思決定の相談相手（メンターや上司）を公式に配置する。
中堅×プレイングマネージャー：慢性疲労の可視化とキャリア再選択の機会提供。デュアルラダー移行の選択肢を正式に提示する。
中堅×純粋マネジャー：板挟み・ハラスメント対応の仕組み化で負荷を分散。1on1の質向上を支援する。
シニア×両類型：役割の再定義（後進育成責任の明確化）とデュアルラダーの活用。役職を退く選択肢を正式制度化する。
新任管理職の課題について詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗 関連記事：新任管理職の悩み解決にはオンボーディングが必須！人事が取り組むべき施策

管理職の罰ゲーム化が進んでいる中で、新たに管理職になにか対応を求めると現場の反発を生みます。人事部は「何を増やすか」ではなく、「何を減らすか」を検討することから始めましょう。これが「引き算の設計思想」です。

管理職業務を4象限で分類し、オフロードを設計します。

委譲する場合に重要なのは、権限ごと委譲することです。業務だけ移して承認権を残すと、権限委譲した気になっているだけで管理職の負荷は減りません。

「管理職が担うべき育成項目」を増やし続ける評価制度を見直します。例えば「部下のエンゲージメント」「1on1実施率」「ハラスメント件数」「部下の離職率」など、管理職評価の項目が10を超えている企業は少なくありません。評価項目を3〜5項目に絞り、優先順位を明示することで、何に時間を使うべきかが現場で判断できるようになります。

「全員が管理職を目指す」前提を解体し、キャリア複線化（デュアルラダー、専門職路線）を正式な制度として整備します。これは罰ゲーム化の根本的な解決策の一つであり、以下の設計が必要です。

• 専門職グレードの報酬水準を管理職と同等以上に
• 専門職から管理職への移行、管理職から専門職への移行を双方向で可能に
• 専門職の評価基準を「人マネジメントではなく技術的インパクト」で明確化

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「対策を打ち出しても、結局誰が何をやるのかが決まらずに空回りする」——これを防ぐため、経営・人事・現場管理職・プレマネジメント層（係長・主任等、管理職一歩手前の階層）・部下（フォロワー）の5レイヤーで役割を分離します。管理職の負荷を減らすはずの施策が、現場管理職にさらに仕事を積む結末にならないための設計です。

このマトリクスで新たに独立させたのがプレマネジメント層です。この層が管理職業務の一部を公式に分担することには二重の意味があります。第一に、管理職の負荷を物理的に減らせることです。第二に、プレマネジメント層自身にとっては将来の管理職登用に向けた経験学習の場になることです。管理職の負担軽減と次世代管理職の育成を同じ設計で両立させるのが、このレイヤー配置の狙いです。

このマトリクスの肝は、「プレマネジメント層」と「部下（フォロワー）」のレイヤーを独立させている点です。管理職の負荷軽減を管理職本人の努力だけに求めるのではなく、プレマネジメント層による業務分担と組織メンバー全員のフォロワーシップ強化で実現する発想です。
フォロワーシップについて詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗 関連記事：フォロワーシップとは？リーダーシップとの違いを含めて用語の意味や必要な能力を解説

効果のない管理職研修は管理職の時間を奪い、追加の負担として積み上がるだけで、現場から人事への不信を招きます。研修が罰ゲーム化の加速装置にならないための設計原則を示します。

原則1：講義ではなく、対話中心

一方的な講義型は「情報を詰め込まれた」感覚を強め、研修疲れを招きます。管理職同士の対話、自身のマネジメント実践の振り返り、現場課題の持ち寄りを中心に設計します。

原則2: スキルではなく、価値観への向き合い

「スキル不足だから学ぶ」設計は「自分の能力不足を指摘された」と受け取られます。「どんな管理職でありたいか」「何を大切にするか」という価値観レベルの対話から入り、本人の内発的動機から行動変容を促します。

原則3: 研修単発ではなく、現場実装までセットで

研修後にアクションプランを立て、3か月後に実行度を測定する運用設計までセットにします。研修単発で終わらせず、現場での行動変容を見届ける仕組みで、「学んだが使えなかった」を防ぎます。

対策を打ったら、必ず効果を測定します。

これらの数値は目安であり、業種や企業規模によって妥当な水準は異なります。重要なのは自社の初期値を測定し、変化をトラッキングすることです。

研修を実施した場合は、研修直後（受講後1週間以内）と3か月後の2回測定を標準化します。
研修直後：受講者本人の理解度・満足度・アクションプラン策定度
3か月後：アクションプランの実行度・現場での行動変容・上司や部下からの変化認知
この2回測定フレームにより、「研修は良かったが現場に戻ったら元通り」というパターンを可視化し、研修設計の継続改善につなげます。打ちっぱなしの研修は、管理職にとって時間を奪われただけの追加負担として記憶されます。
研修効果測定について詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗 関連記事：研修効果測定のやり方とは?4段階評価モデルや具体的な指標を解説

管理職層に対して「個人の業務遂行」から「チームの目的への貢献」へと視座を転換する研修プログラムを設計し、業務棚卸し→チーム目的への接続→実行アクション策定というステップで、管理職自身が自分の業務の意味を再構築した事例を紹介します。

アルーが支援した製造業では、中堅・管理職層を対象に、組織横断で視座転換を促す研修プログラムを導入しました。対象者は数十名規模で、登用後3〜7年の中堅管理職が中心です。

プレイヤー時代の成功体験を引きずり、「自分でやった方が早い」と考える管理職が多い状況でした。管理職本人が自身の業務の意味を「個人成果の積み上げ」として捉え続けており、チーム全体の目的に接続する視点が弱い状態でした。結果として部下育成が後回しになり、プレイングマネージャー化が慢性化していました。

研修冒頭で「自身の業務の棚卸し」から入り、何を続け・何を手放し・何を部下に移すかを4象限で整理する対話セッションを実施しました。その上で、個人業務ではなくチームの目的に対して自分が何で貢献するのかを言語化し、具体的な行動アクションに落とすステップを踏みました。研修は一方的な講義ではなく、管理職同士の対話と自身のマネジメント実践の振り返りを中心に構成しています。

受講者からは「目の前の成果を高めることに集中しすぎているために、チーム作りや部下育成が後回しになって、さらに自分が目の前の成果創出に時間を使わなければいけないという悪循環に気づいた」「チームの中のNo.2となるプレマネジメント層の育成が鍵になると気づいた」「3分間コーチングであれば、プレイヤー業務と両立しながら実践できる見通しが立った」という声が挙がりました。悪循環に陥っていることを自覚して、プレイヤー業務と両立しながら実施できる手法に触れ、自身でも実践できるという手応えを得ています。

「スキルを教える」のではなく「自分の管理職としての在り方を問い直す」設計にしたこと、業務棚卸しという具体的な引き算のアクションから始めたことが、研修を追加負担ではなく負荷軽減のきっかけとして機能させた鍵でした。

弊社アルーは管理職の視座転換と行動変容を実現する「管理職研修」を提供しています。詳しくは以下のページをご覧ください。
🔗研修サービス詳細：管理職研修

管理職の罰ゲーム化は、個人の資質や意欲の問題ではなく、組織設計・業務設計・評価設計が引き起こす構造的な問題です。「管理職本人の意識が足りない」という説明で終わらせている限り、どれだけ意欲ある人材を昇進させても同じ現象が繰り返されます。

本記事で示したアプローチの要点は4つです。

1. 5つの構造要因（責任と権限のアンバランス/プレイングマネージャー化/板挟み/多様化/給与逆転）を分解し、それぞれに効く対策を1対1でマッピングする
2. 引き算の設計思想で、何を減らすか・何を手放すか・何をAIに任せるかを決めることから始める
3. 経営・人事・現場・プレマネジメント層・部下の役割を分離し、「結局管理職がやる」構造を打破する
4. 効果検証を2回測定フレームで設計し、施策をやりっぱなしにしない

「経営が本気で動かない限り、個別の対策を行っても十分な効果が得られないのではないか」という疑問は、半分正しく半分間違っています。経営アジェンダ化は確かに不可欠ですが、人事部がセルフ診断で深刻度を可視化し、経営に数値で上申することで、経営を動かす最初の一歩を踏み出せます。本記事のセルフ診断と5レイヤー別マトリクスは、そのための具体的な実践ツールとして設計しました。

自社の罰ゲーム化が構造的にどこから発生しているか、どのレイヤーから手を打つべきかを設計する段階になったら、研修と制度設計の両輪で動かせるパートナーとの対話が有効です。

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