ロミンガーの法則とは？70:20:10を職場で機能させる育成設計の考え方

ロミンガーの法則とは、「人が仕事を通じて成長する要因は、7割が経験、2割が他者からの薫陶、1割が研修で構成される」という人材育成の考え方です。

米国のリーダーシップ研究機関CCL（Center for Creative Leadership）の研究を土台に、モーガン・マッコール、マイケル・ロンバルド、ロバート・アイヒンガーらによって提唱されました。

日本では、ロンバルドとアイヒンガーが共同創業したコンサルティング会社「ロミンガー社（Lominger）」にちなんで「ロミンガーの法則」と呼ばれますが、英語圏では「70:20:10モデル」と表記されるのが一般的です。

本モデルの土台となったのは、マッコール、ロンバルド、モリソンが1988年に発表した著書『The Lessons of Experience』における研究です。191名の成功したエグゼクティブに対し、「自身のキャリアで、マネジメント手法を変えるきっかけとなった出来事を3つ挙げてください」と尋ね、集まった616の学習エピソードを分類しました。その結果、成長要因は「業務経験（challenging assignments）」「他者からの薫陶（developmental relationships）」「公式な研修（coursework）」の3つに整理されています。

注意したいのは、「70:20:10」という具体的な数値自体は、1988年の研究報告には登場しない点です。この比率は、1996年にロンバルドとアイヒンガーが実務家向けに著した『The Career Architect Development Planner』で初めて示されました。つまり、この数値は統計的に厳密に算出されたデータではなく、研究知見を実務で活用しやすくするために整理された「経験則」です。「法則」と呼ばれてはいるものの、自然科学のような普遍的な法則ではありません。

また、この比率は「時間の投下配分」ではなく、「成長に対する寄与度の実感値」を表しています。「業務時間の7割をOJTに充てるべきだ」といった時間配分の指示ではない点にも留意が必要です。数値の厳密さに捉われるよりも、「経験・薫陶・研修の3要素が相互に作用して成長が促される」という人材育成のフレームワークとして理解することが、実務での活用につながります。

CCLの調査は1980年代、「成功したエグゼクティブがどのような経験を経て成長したのか」を体系的に把握することを目的に実施されました。ロンバルドとアイヒンガーはこの研究知見を実務へ落とし込み、リーダー育成の設計フレームワークとして「70:20:10」を普及させました。

ここで前提背景として押さえておきたいのは、調査対象が「成功したシニアリーダー層」に限定されており、かつ「本人の振り返り（自己申告）」に基づくデータである点です。同じ経験をしながらも成功に至らなかった層への調査は含まれていないため、「この経験をしたから成功した」という直接的な因果関係を証明するものではありません。

したがって本モデルは、全職種・全階層に一律で当てはまる万能なものではなく、あくまで「経験を通じて視座を引き上げる必要があるリーダー層」の育成フレームとして誕生したと捉えるのが適切です。この前提を理解しておくことが、後述する階層に応じた比率調整の議論へとつながります。

70:20:10は、それまで研修中心だった人材育成の設計思想に「経験学習と他者からのフィードバックこそが成長の主戦場である」という視点を持ち込みました。1on1やメンタリング、タフアサインメントメント（挑戦的な業務付与）といった施策が、研修と並ぶ重要な育成手法として位置づけられるようになったのは、この考え方の影響が大きいと言えます。

一方で、「70:20:10という数字そのものの学術的根拠はどこまで強いのか」という批判も存在します。実証的裏づけの乏しさやサンプル層の偏りが指摘される一方、地域や属性を変えた追試で同様の傾向が確認されているという反論もあり、議論は続いています。業種・階層・時代背景によって比率は変動すると認識しましょう。

70:20:10を実務に落とし込むには、3要素それぞれの意味と具体施策を明確にする必要があります。ここでは各要素を担う代表的な施策を整理します。

「経験」とは、単なるルーティン業務ではなく、現在の能力を少し超える挑戦的な業務を通じた学習を指します。代表的な施策は次の通りです。

• タフアサインメントメント（挑戦的な業務付与）：通常業務の延長ではなく、視座を上げる必要のあるプロジェクトや役割を意図的に付与する
• ジョブローテーションーション（職務転換）：部門・機能を跨いだ経験で視野を広げる
• 新規事業・プロジェクトへの参画：正解のない状況で自分の判断を試す機会を得る
• 顧客折衝の主担当：対外的な意思決定と責任を経験する
• OJT（業務遂行を通じた学び）：現場業務を担いながら実践的スキルを獲得する（OJTは指導者からの薫陶と一体化するため、後述の「薫陶」の側面も併せ持つ）

ここで留意すべきは、「経験を積ませる=業務を渡すだけ」ではないという点です。経験学習が成長につながるためには、「挑戦→実行→振り返り→次への概念化」というサイクルが機能する必要があります。振り返りの場を意図的に設計しない限り、経験は「こなしただけ」で終わってしまいます。

「薫陶」は、上司や先輩、メンター、同僚からのフィードバックや対話を通じた学習を指します。代表的な施策は以下です。

• 1on1ミーティング：上司との定期的な対話で、経験を振り返り言語化する
• メンタリング制度：直属の上司以外の視点からキャリア・行動を支援する
• OJTトレーナーによる指導：業務遂行に伴う指導・フィードバック・精神的支援を担う先輩の関わり（OJTは経験と薫陶の両方の性質を持ち、指導者の関与部分が薫陶にあたる）
• 360度フィードバック：上司・同僚・部下からの多面的な視点

薫陶（2割）は、経験（7割）を成長に転換するための「振り返り装置」として機能します。経験だけを積ませても内省がなければ学習は起きにくく、薫陶を通じた対話が経験学習サイクルを回す起点となります。

1on1ミーティングについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

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「研修」は、集合研修やeラーニング、ワークショップなどの公式に設計された学習機会で構成されます。

• 集合研修：層別・テーマ別の体系的な学習
• eラーニング：個別のペースで基礎知識を習得
• ケーススタディ・ワークショップ：現場では経験しづらい状況を疑似体験
• 外部セミナー・公開講座：社外の視点や他社事例に触れる

「1割」という数字を根拠に研修投資を軽視する議論がありますが、これは誤読です。研修は「経験を意味づけるフレーム」や「経験の前提となる基礎スキル」を提供する役割を担い、量的には少なくても質的な影響は大きい要素です。

研修について詳しくは以下の記事をご参照ください。

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OJTは「業務遂行を通じた学び（経験）」と「指導者からの関わり（薫陶）」の両方の性質を持ちます。実務ではこの2側面を意図的に区別して設計することが、OJT効果を高めるカギになります。

デイビッド・コルブが提唱した経験学習モデルは、「具体的経験→内省的観察→抽象的概念化→能動的実験」という4段階のサイクルで学習が進むと説明します。ロミンガーの法則が「経験・薫陶・研修の量的配分」を示すのに対し、コルブモデルは「経験そのものが学習に転換される内部プロセス」を説明する点で補完関係にあります。

つまり、70:20:10の「経験（7割）」を実効あるものにするには、コルブの経験学習サイクルを個人内で回す仕組み——つまり内省と概念化を促す振り返りの場——が必要になるという整理です。

経験学習について詳しくは以下の記事をご参照ください。

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クリス・アージリスとドナルド・ショーンのダブルループ学習は、「行動の結果を修正する（シングルループ）」だけでなく「行動の前提や価値観そのものを問い直す（ダブルループ）」学習を提唱します。管理職層以上の育成では、単なる業務スキルの改善ではなく、意思決定の前提を問い直す学習が求められます。同じ困難な業務を任せても、結果の修正で終わればシングルループにとどまるため、「経験（7割）」の設計にダブルループ学習の視点を組み込むことが、7割の質を左右します。

一方、マルコム・ノールズが体系化したアンドラゴジー（成人教育論）は、成人学習者が「自己主導的」「経験を資源として活用」「即時的な問題解決を重視」といった特性を持つと整理します。これは「経験7割」を裏づける理論ではなく、研修という場をどう設計するかの原理です。つまり70:20:10でいえば「1割」に効く考え方になります。研修が全体の1割にすぎないからこそ、その1割を、受講者の経験を引き出し、現場の課題に接続する形で設計する必要があります。講師が一方的に教える形式では、成人の学習特性に反するうえ、7割の経験学習にもつながりません。

ダブルループ学習について詳しくは以下の記事をご参照ください。

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70:20:10を実務で活かすうえでもっとも重要なのは、この比率を「守るべき固定値」ではなく「3要素をどう連動させるかを考える設計フレーム」として捉え直すことです。「そもそもこの70:20:10という数字、本当に根拠があるのか」「誰かの経験則を鵜呑みにしているだけではないのか」と感じる方は少なくないでしょう。この疑問に対する現実的な回答は、「数字そのものは目安に過ぎず、本質的な価値は3要素を連動させる思考の枠組みにある」という捉え方です。

育成の最終目的は、知識を「わかる」ことではなく、現場で「できる」ようになる行動変容です。研修（1割）で「わかる」を作り、経験（7割）で「やってみる」機会を提供し、薫陶（2割）で「振り返り修正する」——この一連の流れを設計として組み立てることが、70:20:10を実効あるものにします。

「経験7割」を「現場任せでOK」と読み替えると、経験は「こなしただけ」で終わり、行動変容は起きません。3要素が意図的に連動して初めて、「わかる」段階から「できる」段階への定着が促進されます。

連動型設計の要点は、3要素を「同じテーマ・同じ期間軸」で束ねることです。ここで重要なのは、研修（1割）を「新しい知識を注入する場」だけとして捉えないことです。研修に先立ち、受講者が自身のこれまでの経験を棚卸しし、現場で直面している課題を研修の場に持ち込む設計にすることで、研修が「経験を意味づけ、次の経験（7割）を再設計するハブ」として機能します。

例えば管理職向けの「部下育成力」を強化する場合の連動例は次のようになります。

• 研修（1割）：事前課題として自身の部下育成の経験を棚卸しし、現場課題を持参したうえで、部下育成の理論とフィードバック手法を集合研修で学ぶ
• 経験（7割）：研修後3か月間、部下1名を選んで週次で1on1を実施する実践課題を課す
• 薫陶（2割）：実践期間中、上司（部長）が受講者の1on1運用を月次でレビューし、フィードバックする

このように、事前の経験の棚卸し→研修で学んだ内容を経験の場で試す→薫陶で振り返りを深める、という構造にすることで、70:20:10の3要素が同じテーマに紐づいた育成装置として機能します。

3要素を連動させる設計ができているかを、以下のチェックリストで確認します。

• 研修の事前課題として、受講者が自身の経験を棚卸しし、現場課題を研修に持ち込む設計になっているか
• 研修のテーマと、その後の実践課題（経験）が同じスキルセットを対象にしているか
• 実践期間中に、上司・メンターが振り返りに介入する仕組みがあるか
• 実践課題は「業務の延長」ではなく「今の能力を少し超える挑戦」になっているか
• 研修終了時と3か月後の2回、行動変容を測定する設計になっているか
• 経験の振り返りを言語化する場（1on1・ジャーナリング等）が明示的に設計されているか

70:20:10はあくまで平均的な目安であり、階層や環境に応じて比率を調整するのが効果的です。ここでは階層別・環境別の使い分けの勘所を整理します。なお、以下で示す階層別の比率もあくまで「本人からみた成長への寄与度の実感値」の目安であり、投下時間の配分指示ではない点を改めて意識してください。

新入社員は、そもそも「経験を意味づけるフレーム」を持っていないため、研修（1割）の比率を意図的に高める必要があります。ビジネスマナー・報連相・論理的思考の基礎など、経験を積む前提となるスキルを研修で提供しないと、経験（7割）が「わからないまま繰り返す」状態になります。

現場感覚としては、入社1年目は「研修2〜3割・薫陶2〜3割・経験5〜6割」に近い配分で、フレームの獲得と丁寧な振り返り支援を厚くする設計が有効です。2年目以降、徐々に経験の比率を上げていきます。

新入社員への教育について詳しくは以下の記事をご参照ください。

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中堅層以上になると、経験（7割）の比率がロミンガーの目安に近づいてきます。ただし管理職への昇格タイミングでは、役割転換に伴う新しい能力（部下育成、組織マネジメント、意思決定）が求められるため、昇格直後は再び研修（1〜2割）と薫陶（2〜3割）を厚めにする調整が有効です。

「経験7割」を根拠に「管理職研修は不要」と切り返される場面もありますが、これは経験の質を担保する設計視点が欠けている議論です。新しい役割で意味のある経験を積むためには、その前提となるフレーム（研修）と振り返り支援（薫陶）の両輪が必要になります。

管理職への教育について詳しくは以下の記事をご参照ください。

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上記の比率は、あくまで「本人が振り返ったときに『何から成長した実感を得たか』の寄与度」の目安であり、時間配分の指示ではありません。設計時にこの点を混同すると、「経験の時間を7割確保しよう」といった時間中心の議論に流れ、質の設計視点が抜け落ちます。

70:20:10を導入したものの、思うような育成成果が出ないケースには一定のパターンがあります。ここでは代表的な3つの失敗パターンと、そのリカバリー策を整理します。

「経験7割」の誤読により、現場への丸投げOJTが引き起こされるパターンです。具体的には、新入社員や若手をOJT担当者に預けきり、放置状態にしてしまう状況を指します。OJT担当者に十分な準備・時間・スキルが与えられないまま「任せた」と称して丸投げすると、経験は「こなしただけ」で終わり、成長につながりません。

リカバリー策

• OJT担当者に対する「指導者研修」を実施し、フィードバック・振り返り支援の基本スキルを装備させる
• OJT担当者の負荷を可視化し、通常業務との両立が可能な体制を設計する
• 部門長・人事が月次でOJTの進捗と受講者の状態をレビューする仕組みを設ける

OJTについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

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薫陶（2割）が1on1で形骸化し、経験の振り返り装置として機能しないリスクがあります。具体的には、上司との1on1が「話すことがない」「進捗報告で終わる」といった状態に陥り、経験学習サイクルを回す起点にならないケースです。

リカバリー策

上司側に1on1の設計研修（問いの立て方、傾聴、フィードバック）を実施

部下側にも「1on1で何を話したいか」を事前に整理させるフォーマットを提供

1on1のテーマを「業務進捗」ではなく「経験からの学び・課題」に焦点化する運用ガイドを配布

話すことがない1on1にしないためのポイントについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

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研修（1割）が現場に定着せず、単発で終わるリスクがあります。具体的には、研修後の実践課題や振り返りの場が設計されておらず、「研修当日は良い学びがあったが現場に戻ると元通り」というケースが典型です。

リカバリー策

• 研修設計時に「研修後3か月間の実践課題」を組み込む
• 研修終了時と3か月後の2回、行動変容を測定する
• 実践期間中に上司・メンターが介入して振り返りを支援する構造にする

研修の振り返りについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

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生成AI・リモートワークの時代でも70:20:10の枠組み自体は有効ですが、各要素の具体像は環境変化に応じて再設計する必要があります。

リモート・ハイブリッド環境で最も機能しづらくなるのが薫陶（2割）です。オフィスでの偶発的な雑談・目の前で見せる指導・チームの空気感を通じた学習が失われるため、意図的な設計が不可欠になります。

• 1on1の頻度と質を上げる：リモート下では雑談機会が減るため、1on1で意図的にテーマを広く扱う
• チャットでの継続的なフィードバック：週次のまとまった対話に加え、日常的な小さなフィードバックの機会を作る
• バーチャル・シャドーイング：上司の会議・折衝にオンライン同席させ、意思決定プロセスを見せる
• メンターと担当上司の役割分担：直属上司は業務指導、メンターはキャリア支援と切り分ける

テレワークでのコミュニケーションについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

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生成AIの登場は、研修（1割）の量ではなく質を変えつつあります。特に個別最適化と即時性の観点で従来の集合研修を補完します。

• AIコーチング：個別の課題に応じた学習コンテンツの推薦や、ロールプレイの相手役
• 知識検索の常時アクセス化：集合研修で「覚える」内容の相当部分をAIが担う一方、「判断する」「対話する」スキルの重要度が上がる
• 振り返りジャーナリングの支援：経験の振り返りを言語化する際、AIが問いを投げかける相手になる

生成AIが「1割」を代替するわけではなく、研修の役割が「知識伝達」から「判断力・対話力の育成」にシフトすると捉える方が実態に近くなります。

• リモート環境下で薫陶（2割）の設計を意図的に見直しているか
• 1on1の頻度・質が対面時と同等以上に保たれているか
• 上司の意思決定プロセスを見せる機会（バーチャル・シャドーイング等）があるか
• 研修のテーマが「知識伝達」偏重になっていないか
• AIコーチング等の新しい学習手段を経験の振り返りに組み込めているか

中堅社員層に対して「OJT指導力の強化」をテーマに、経験・薫陶・研修を連動させた育成プログラムを実施した事例を紹介します。研修でOJT指導者としての役割認識と部下育成スキルを学び、その後の実践期間で受講者自身が後輩との関わりを試し、上司が振り返りに介入することで「わかる→できる」への行動変容を狙った、3要素連動型設計の代表例です。

アルーが支援した製造業では、後輩指導の役割を担う中堅社員層を対象に施策を実施しました。

現場では「OJT指導者としての役割」が中堅社員に期待されていたものの、実際には業務指示と進捗確認に留まり、後輩の成長支援としての1on1・フィードバックが機能していない状態でした。受講者自身も「後輩育成の重要性はわかるが、具体的に何をどう変えればよいかがわからない」と感じていました。

研修（1割）として、受講者はOJT指導者に必要なマインドセット（後輩の成長を支援する立場としての役割認識）や、フィードバック・ティーチング・コーチングの基本スキルを集合研修で学びました。研修後の実践期間（経験・7割）では、受講者が自部門の後輩1名に対して週次1on1を実施する課題を設定しました。実施期間中の振り返り（薫陶・2割）として、上司が月次で受講者の1on1運用にフィードバックする構造を組みました。研修終了時と3か月後の2回で行動変容を測定する設計としています。

受講者からは、「OJT指導者として何が期待されているかを理解することができた」「実践期間において、意識的に取り組むことができたので、何となく現場で指導するというレベルではない良い関わりができた」「上司から、育成についての考え方を聞くことができて、目線を高めることができた」「後輩を指導する経験を通して、自分自身も大きく成長できた」という声が上がりました。経験・薫陶・研修の3つの要素が連動することで、OJT指導の質が高まるとともに、OJT指導者自身の成長にもつながっていることを確認できた事例です。

研修・実践・振り返りが同じ「後輩育成」というテーマで束ねられている点、上司の巻き込みによって薫陶（2割）を機能させた点、2回測定によって行動変容を可視化した点が、3要素連動型設計の要点です。単発の集合研修で終わらせず、経験と薫陶を意図的に連動させることで「わかる→できる」への転換を狙っています。加えて、指導する側である中堅社員自身も、後輩への関わりを通じて自らの視座を上げる経験を得ている——この「指導者自身の学び」も、3要素連動設計がもたらす副次的だが本質的な効果と言えます。

アルーはOJT指導者としての役割理解とスキル習得を支援する「OJTトレーナー研修」を提供しています。詳しくは以下のページをご覧ください。

🔗アルーのサービス：OJTトレーナー研修

ロミンガーの法則（70:20:10）は、経験・薫陶・研修の3要素を意図的に連動させる育成設計のフレームとして捉え直すことに本質的な価値があります。

「経験が7割」を根拠に現場任せの丸投げOJTを正当化したり、逆に「1割だから研修は不要」と排除したりする議論は、法則の趣旨を誤読しています。研修で「わかる」を作り、経験で「やってみる」機会を提供し、薫陶で「振り返り修正する」——この一連の流れが「わかる→できる」への行動変容を生み出します。加えて、研修に先立って受講者が自身の経験を棚卸しし現場課題を持ち込む設計にすることで、研修が「次の経験を再設計するハブ」として機能します。

階層別・環境別に比率は調整する必要があります。新入社員層では研修と薫陶を厚めに、新任管理職では役割転換のため一時的に研修・薫陶を再度厚くする、リモート環境下では薫陶の設計を意図的に見直す——このように自社の状況に応じたカスタマイズが70:20:10を実効あるものにします。ここでも、比率は時間配分ではなく本人からみた成長への寄与度の実感値であることを、設計者が繰り返し意識することが重要です。生成AI時代においても、研修の役割が「知識伝達」から「判断力・対話力の育成」にシフトすることで、70:20:10の枠組み自体は有効性を保ちます。

自社の育成体系を再設計する起点として、まずは既存プログラムが「3要素連動型」になっているか、失敗パターンに陥っていないかをチェックすることから始めることをお勧めします。

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