一人ひとりが大切にしていることを起点に組織のありたい姿を実現する

※本稿は、2021年4月発行の当社機関誌  Alue Insight vol.1 『アルーは何者か』より抜粋したものです。

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リモート化やジョブ型雇用への移行など、コロナ禍は企業にも多くの変化をもたらしました。企業は今、経営や組織運営のあり方の岐路に立っていると言えるかもしれません。「夢が溢れる世界のために、人のあらゆる可能性を切り拓きます」をミッションに掲げ、 長年あらゆる方法で企業の人材育成の支援をしてきたアルーでも、実は「組織運営に課題を感じていた」と、代表取締役社長の落合文四郎は振り返ります。 経営者として、どのように組織の課題に向き合ってきたのでしょうか。そして見えてきた答えとはいったい何だったのでしょうか。

創業初期から参画し苦楽を共にしてきた、Alue Insight編集長の中村俊介が聞きました。

アルー株式会社 代表取締役社長

落合 文四郎

東京大学大学院理学系研究科修了。 株式会社ボストンコンサルティンググループを経て、 2003年10月株式会社エデュ・ファクトリー（現在のアルー株式会社）を設立し、 代表取締役社長に就任。 「夢が溢れる世界のために、人のあらゆる可能性を切り拓きます。」をミッションに掲げ、 企業の人材開発・組織開発に取り組むほか、 個人としても「教育は選択肢を広げる」という信念のもと、 STEAM教育のプロジェクトに携わるなど公教育にも活動の範囲を広げている。

アルー株式会社　エグゼクティブコンサルタント 

Alue Insight編集長

中村 俊介

東京大学文学部行動文化学科社会心理学専修課程修了。株式会社損害保険ジャパンを経て、 株式会社エデュ・ファクトリー（現在のアルー株式会社）に参画。営業、経営戦略室長、新規事業立ち上げ、納品責任者、インド現地法人の代表などを歴任し、東証マザーズ上場に貢献。現在はエグゼクティブコンサルタントとしてビジネスリーダーの育成やプログラム開発に携わると共に、機関誌Alue Insightの編集長を務める。 著書:『ピラミッド構造で考える技術』

リモート化、ジョブ型に対応できればいい組織？

中村俊介（以下、中村）　最近、組織・人事まわりの話題は尽きませんよね。リモート化やジョブ型雇用、副業、越境学習、DX（デジタルトランスフォーメーション）人材育成といったワードが日々飛び交っています。アルーにも、それらに伴った人材育成の課題に ついて人事の方からたくさんご相談いただくのですが、ちょっと気になることがあるんですよね。

落合文四郎（以下、落合）　どういうことが気になっているの？

中村　人事の方と接していると、こういった旬の課題への対応以外にも、法改正への対応など目の前にやるべきことが山積しているなぁと感じます。ふいに経営陣から下りてくるお題に追われる日々の中で、 皆さん個別の課題への対応はきちんとされています。ただ、果たしてそれで本当によい組織になっているのか。確信が持てていない方が少なくないなと。

落合　確かに、これだけ人事まわりで重要かつスピード感をもって対応しなければならない問題が増えてくると、「何に立ち戻って考えるか」がとても大事 になってくるね。

中村　「何に立ち戻るか」ですか。

落合　例えばリモート勤務への対応をどうするかという議論で考えてみても、生産性や労務管理という観点だけで考えるのと、大事にしたい理念や組織文化という観点も考慮に入れるのでは結論が変わってくるよね。

中村　確かにそのあたりはアルーでもかなり議論しましたね。人材版伊藤レポート*1でも組織の存在意義、パーパスに立ち戻ることの重要性が言われていましたが、変化の時代には変える事を考えることと同じぐらい「変えないこと」「大事にし続けること」について考えることが重要ということですね。 

*1：https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_4.pdf

落合　そうだね。併せて「自分たちがどういう思考の前提で考えているか」に立ち戻ることの重要性も増している気がするな。これまで戦略論は、「コト」（事業）起点の発想が

多かったんだよね。そこに「ヒト」（組織）起点という観点を加えていくのがこれからの 潮流だと思う。

中村　「ヒト」起点ですね。もう少し詳しく教えてもらえますか？

個人と組織の関係性が変化し、 「ヒト」起点の発想が不可欠な時代に

落合　まず前提として、今の時代、個人と組織の関係性が変化してきているということを認識する必要があるだろうね。確かにコロナ禍がリモート化やジョブ型雇用への移行などの変化を加速させたけれども、根本は個人と組織の関係性の変化に端を発していると思うんだよね。

中村　個人と組織の関係性の変化とはどういうことですか？

落合　昭和の時代から平成の時代まで、「個人は組織に帰属する」という考えが主流で、個人は組織に 従属する関係性であることが多かった。しかし、昨今インターネットやSNSなどの仕組みの発達で、個人が ヒト・モノ・お金・情報を集め、様々なビジネスを行うことが容易になった。その結果として、組織に所属する意味が薄れ、個人は組織とより対等な関係になってきている。相互のありたい姿に基づいて、協働することに合意する関係になっていると言えると思う。

中村　なるほど。個人と組織の関係性の変化を背景に、「コト」から「ヒト」に起点が変化しているということですか？

落合　そうだね。これまでは、「コト」起点の経営であり、「ヒト」はそれを実現する手段に近いイメージだった。「コト」起点の経営では、事業計画を立てて、それを実現するための採用計画や育成計画を考えていくのが一般的だよね。

中村　確かに「コト」起点の経営は、すぐイメージできますね。

落合　製造業が中心で、人口も市場も大きくなる高度経済成長の時代においてはそのやり方が一番理にかなっていた。事業を大きくするためには、様々な前提を外して、「コト」を最大化するための方策を考える事が重要なので、「ヒト」についても、今働いている人たちを前提にしないという発想が求められた。 そういう意味で、「ヒト」は「コト」に従属するというスタイルの方が合理的だったんじゃないかな。

中村　それが、先ほどの個人と組織の関係性が変化してきている時代においては、合理的でない部分も出てきたと。

落合　そうだね。これからは、「今ある人や組織から何が生まれたがっているか？」という「ヒト」起点の発想が必要だと思う。誤解のないように言うと、「コト」 起点で考える事がダメだと言っているわけではないよ。「ヒト」と「コト」は、車で言えば両輪なので、もちろんどちらも重要。ただ、これまでの「コト」起点の発想が中心の経営と比較すると、「ヒト」起点で発想して経営することの重要性が今後より高まってくる。

中村　確かに、コト起点の発想に偏って経営していると、人が集まり、定着する組織になりづらい部分が 大きくなってきたということなのでしょうね。経営における「ヒト」起点の流れは、グローバルでも進んで いることを感じます。HR領域初の国際標準規格であるISO30414*2の登場や、2020年8月の米国証券取 引委員会による人的資本の開示の義務化などもその流れのひとつと言えます。

＊2人的資本マネジメントの情報開示に関するガイドラインとして、2018年に12月に新設された国際規格

落合　そうだね。「ヒト」起点の流れは、個人と組織の関係性の変化のほかにも、先進国を中心とした少子高齢化による人材確保の困難さの高まりなどの様々な長期トレンドが掛け合わされて生じているグローバルの潮流だから。すでに日本企業の移行も一 部で始まっているし、ますます加速していくと思う。

ロジックは完璧なのに 現場が動かない

中村 「ヒト」起点の経営の重要性はわかったのですが、そもそもアルー自体ロジカルシンキングを強みとする「コト」起点の会社だったと思うのですが…。

落合　それはそうだね。いろいろあったよね（笑）。

中村　経営が発する「コト」の戦略は完璧なロジックに基づいているけれど、「ヒト」がうまく動かないという状況は、アルーでもよくありました。その時社長としてどう思われていたのか、聞いてもいいですか （笑）？

落合　正直、「これだけ完璧なロジックなのに、なんでみんな動けないんだろう？」と思っていたよ（笑）。 なかなか成果につながらない時などは、「それなら自分がやるよ」という独りよがりモードに入ってしまうこともよくあったね。そのパターンを繰り返して組織運営がうまくいっていない期間は、結構長かった気がするな。

中村　そうだったんですね。今だから言えますが、「働いているこっちの気も知らないで、すぐ前提外すし、むちゃくちゃ言うなぁ」とか、「社長は結局自分でやるのが好きなんだろうな」とか思っていました （笑）。でも今考えると、私は私で、「では自分が社長の立場を引き受けたらどうするか？」を本気で考えることができていませんでした。はたから正論を言うのは簡単なんですよね。その後、部長やインド現地法人の社長の立場になってみて実感しました。「あ、俺全然わかってなかったな」と（笑）。

落合　お互い若かったね（笑）。

中村　でも、少しずつ社長も変わっていっているのは日々感じていました。ただ、それが決定的な変化となって感じられたのは、やはりあのプロジェクトがきっかけですよね。

落合　そうだね。一緒にやった「意識の意識化」の探求プロジェクトだね。１年以上かけて1000時間以 上の対話と探求の活動をしていく中で、経営は矛盾の止揚であり、「ヒト」起点、さらに言うと「ヒトのエネルギー」が起点であるということが確信に変わっていった。

一人ひとりが 大切にしていることを起点にする

中村　「ヒトのエネルギー」って、具体的には何なのでしょうか？

落合　人が「主体的真理」に生きている時に湧き上がるものだね。「主体的真理」は哲学者キルケゴール の言葉で…と言うと小難しく聞こえるかもしれないけど、皆にとっての正しさである「客観的真理」と対比される言葉で、自分固有の大切にしていることや、生きる目的のことだね。

中村　生きる目的ですか。なかなか難しいお題ですね。死ぬまでわからないかもしれない（笑）。

落 合 　それが普通だと思うし、全く問題ないよ （笑）。主体的真理は一生追い続ける北極星みたいなもの。北極星はいつでも存在しているけど、昼間や曇りの日には見えないよね。では、見えなければ北極星の方を目指せないかというとそんなことはなくて、 コンパスを持っていれば、北極星があるであろう北の空を向くことはできる。実はエネルギーは、コンパスのような役割を果たしているんだ。エネルギーが湧き上がっていれば、それは主体的真理に向かって いるというサインなんだよ。「うずうずしてやりたくなる」「思わず没頭してしまう」「充実感が湧く」といったエネルギーが湧く感覚になるのはどんな時かを意識してみれば、何かしら思い浮かぶことがあるんじゃないかな。

中村　そう言われると、エネルギーが高まる瞬間は、仕事、プライベートの両方でいくつもイメージで きます。生きる目的は言葉にできていなくても、主体 的真理に生きることはできるということですね。

落合　そうそう。言葉になっているかよりも、エネルギーに意識を向けていることが大事。そうやってエ ネルギーを高めて何かをしている時に、人は本当の意味の主体性や創造性を発揮することができる。そう考えると「一人ひとりのエネルギーをどう開放するか」を起点にして経営をすることが、遠回りに見えて実は近道ではないかと思うようになった。

個人は主体的真理、 組織はミッションに立ち戻る

中村　それはアルーのミッション、「夢が溢れる世界 のために、人のあらゆる可能性を切り拓きます」に立ち戻ることでもありますね。

落合　まさにそう。「夢が溢れる世界」というのは、 「多くの人が自分の主体的真理に生きていると感じられている世界」と読み替えてもいい。ただ、自分の 主体的真理に生きるというのは、時に難しいと感じられる状況もある。「やりたいことと求められることが全然違う」「やりたい気持ちはあるけど、できる気がしない」など、いろんな葛藤がある。そこの助けになるのが教育。教育は選択肢を広げるから、その葛藤を乗り越えるサポートとなる。その役目を担っていきたいということが「人のあらゆる可能性を切り拓きます」という言葉に込めている決意であり、我々が社会に届けていきたいことそのものだね。

中村　法人向けの研修事業で言えば、組織がそのミッションにつながり、そこで働く人たちが自分の主体的真理につながっていると感じられる、それが両立されているような組織を増やしていきたいということですね。

落合　その通りだね。

マネジメント観の転換が必要になる

中村　一人ひとりのエネルギーの重要性はわかったのですが、その高まりを担保することと、組織の目的を果たして成果を出すことが、本当に両立するのか、どう両立してくのかという疑問が浮かびます。読者の方も、非常に気になっていると思いますが、どう考えればいいでしょうか？

落合　マネジメントのあり方、マネジメント観の転換が必要になってくるだろうね。これまで、管理職に求められていたのは、「ヒト」と「コト」をいかに目的や成果に向けて統制し、効率よく管理するかということだった。でも、個人と組織の関係性が変わっていく中 では、そのマネジメント観だけではうまくいかなく なってきた。まず一人ひとりのエネルギーを起点に、それを開放するような関わりをしていって、その総和が結果的に目的や成果の達成につながるようにマネジメントをしていくことが今後は求められるようになると思う。

中村　今の話で腑に落ちたことがあります。最近人事の方々から「1on1やコーチングをやっていますが、社員のエンゲージメントがなかなか高まりませ ん」という悩みをよく聞くんですが、もしかしたら傾聴スキルなどのやり方が原因なのではなくて、マネジメント観が原因なのかもしれません。1on1の場は、まさに部下のエネルギーを高める関わりをしてほしい場だと思いますが、管理職が部下を統制するというマネジメント観のままでは、たいていの部下は、業務や差し障りのないプライベートの話はしても、自分のエネルギーについての話をしようとは思わないですもんね。

落合　それが管理職の統制したい範囲の外側にあるような話題だったらますます話しづらいよね。もしかしたら管理職自身が自分のエネルギーを犠牲にしていることも、部下が自身のエネルギーの話がしづらい原因のひとつかもしれないな。

中村　それも感じます。大企業の管理職の皆さんはとてもまじめです。なので、どう部下のモチベーションを高めたらよいかや、どう戦略を立てて実行するのがよいのかといったことには関心が高いものの、自身のエネルギーを高める事には無頓着で、管理職は我慢するのが当たり前とすら思っている気がします。 ただ、実はその姿を見て、部下の方はこの会社にいても未来が暗いのではと感じて、エンゲージメントを下げてしまっているということもありそうです。

落合　そうかもしれないね。だから、まずは管理職が自分のマネジメント観を前提から見直し、「ヒト」 や「コト」へのアプローチを変えていく必要があるだろうね。

中村　「コト」起点だけではなく、「ヒトのエネルギー」起点でも考えてみるということですね。よく人事の方に、「自律した社員を育てるにはどうすればいいのでしょうか？」と聞かれますが、それを目的にするのではなく、一人ひとりのエネルギーを起点にマネジメントして、結果として自律して学ぶところに行きつくということですね。

落合　そうだね。アルーも変革の途上だけど、社内で実践する中で、「コト」ではなく、「ヒト」起点の重要性を実感しているよ。

人事が変革の起点になることが 増えていく

中村　アルーは社長自らの実感が始まりでしたが、 自分たちの組織のあり方から変革しようと考えた時 に、人事担当者はどう動けばいいのでしょうか？

落合　自らの実感と言ってくれるとかっこいいけど、 そんなにスマートな感じじゃなかったよ（笑）。自分も 「コト」起点で考えることからなかなか抜け出すこと ができなかったけど、社内のいろいろなメンバーがエネルギー高く意見をぶつけてくれたりした積み重ね で気づいていった部分もあった。人事は「ヒト」のプロであるわけで、そこに思いやエネルギーがあるは ず。まずは「自分たちは組織をこう見立てていて、未来に向けてこんな願いがある」ということを、エネル ギーを高めながら経営陣に対話の形でお伝えしていくことから始めるのが大切じゃないかな。最初から全員の合意が得られなくても、一人ずつ味方を見つけて、経営陣全体と合意するためのストーリーをその人たちと描いていくことが大事だと思うよ。

中村　なるほど。「経営陣にはどうせ理解してもらえないだろう」とあきらめるのではなく、自身のエネルギーが高まるぐらい突き詰めて考えて、そのエネルギーに共鳴してくださる味方をひとりずつ増やしていくことがポイントですね。

落合　また、変革を進めていく時に大事なのが、自分たちに欠けているものを見つけて指摘するよりも、 自分たちの中にすでに「ある」ものに着目して、そこか ら始めるアプローチなんだよね。変革と言うと、とかく新しいことを始めがちだけど、それよりも今ある流 れや施策にエネルギーを吹き込む方がうまくいくことが多いと感じるな。実は「アルー」という社名自体、 この「ある」からのアプローチを表しているからね。 あ、これは完全な後付けだけど（笑）。

中村　アルーへの社名変更の時には、そんな話は出 なかったですね（笑）。ただ、本当にそれが語源と言われてもしっくりくるぐらい、大切にしたい考え方 です。

落合　難しいけれど、やりがいのある仕事だと思う。 「ヒト」の時代は人事が起点となっていろいろな改革が進んでいく場面が増えるはずだから。

社内外の仲間と共振しながら ありたい姿へ向かう

中村　最後に、これからどんなことに力を入れていきたいと考えているかも話したいです。

落合　そうだな。一言で言うと、「意識の扱い方」の 分野をもっと深めていきたいと考えている。

中村　それだけだとちょっと怪しげな雰囲気もあるので、もう少し教えてください（笑）。

落合　先ほど、主体的真理に生きる難しさや葛藤を乗り越えるために、教育で選択肢を広げるサポートをしていきたいという話をした。知識やスキル、つまりできることを広げることが生き方の選択肢を広げるというのはイメージしやすいよね。そこに取り組む重要性はこれからも変わらない。そのうえで、経営者として、人材開発の実践家としての経験を重ねる中で、今日話してきたような「意識の扱い方」は、選択肢を広げるためにとてもパワフルであると確信している。ただ、この分野は奥が深いし、知識やスキルの獲得に比べて分野として市民権を得ていく段階でもあるので、経営学、心理学、哲学、脳科学、統計学といった分野の専門家の方々や、社外の独立講師やコンサルタントの方々、そしてお客様とも連携して探求を深めていくことが大事だと思っている。

中村　教材開発部門のマネジャーが経営幹部向け研修の開発の時に引用していた言葉を思い出します。「早く行きたければ一人で行け、遠くへ行きたければみんなで行け」。

落合　アルーも昔は「一人で行く、その方が早い」という考え方が強かったな。でも、それでは遠くに行けないことに気づいてしまった。我々もエネルギーを発信して、お客様やパートナーと共振しながらありたい姿に向かっていきたいね。

中村　このAlue Insightも、エネルギーの共振を生み出す触媒のひとつになれたらうれしいですね。

※本稿は、2021年4月発行の当社機関誌  Alue Insight vol.1  『アルーは何者か』より抜粋したものです。

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※記事の内容および所属等は、取材時点のものとなります。