ビロンギングとは？DEIBとの関連・施策・測定方法を解説

ビロンギングとは、「自分は、ありのままの自分としてこの組織の一員である」と本人が実感できている状態を指します。単なる「所属している」という事実ではなく、受容されている・貢献できている・つながっている・自分らしくいられる、という4つの実感が揃った状態です。

理論的な出発点は、心理学者のバウマイスターとリアリーが1995年に示した「所属欲求」にあります。人には安定した対人関係を一定量形成・維持しようとする生まれ持った傾向があり、それが満たされないと負の影響が生じます。そして充足には2つの条件が要るとされます。やりとりが頻繁で快いものであること、そしてそれが持続的な関係のなかで起き、相手が自分を気にかけていると感じられることです。

ビロンギングを構成する要素については、複数の整理があります。国際的に広く参照されるのは、非営利シンクタンクCoqualによる「Seen（見られている）」「Connected（つながっている）」「Supported（支えられている）」「Proud（誇りを持てる）」の4要素です。

本記事では、日本の職場で使いやすい形に整理し直した以下の4要素で扱います。

この4要素は、外形的な制度ではなく本人の主観的な実感を測る点が特徴です。制度としてダイバーシティ研修を導入しても、本人が「自分は歓迎されていない」と感じていればビロンギングは成立しません。所属欲求の充足に持続的な関係が必要だとされるのも、同じ理由です。

ビロンギングが注目される背景には、3つの構造的変化があります。

第一に、DEI（Diversity, Equity, Inclusion）施策の到達点への課題認識です。多様性を受け入れる仕組みは整いつつあるものの、「制度はあるが本人が居心地の悪さを感じている」というギャップが顕在化してきました。多様な人材を集めても、本人が「歓迎されている」と感じられなければ定着も活躍もしません。

第二に、リモート／ハイブリッドワークの常態化です。物理的な同席機会が減ったことで、「自分はこのチームの一員だ」という実感が偶発的に生まれにくくなりました。意図的に設計しなければビロンギングは醸成されない、という認識が広がっています。

第三に、若手層のキャリア観の変化です。会社への忠誠心や勤続前提のキャリア設計から、「自分がここで自分らしく働けるか」を重視する価値観へシフトしています。この文脈でビロンギングは、離職防止と生産性の両面から重要視されるようになりました。

ビロンギングを実務に落とし込む前に、混同されがちな類似概念4つとの違いを整理します。

これら4概念とビロンギングは、対立するものではなく重なりつつも焦点が異なる関係にあります。

エンゲージメントは「仕事に打ち込めているか」を問うのに対し、ビロンギングは「自分はこの場に居ていいか」を問います。エンゲージメントが高くても、「自分だけ浮いている」と感じていればビロンギングは低い、という状態が起こります。

インクルージョンは組織側の「多様性を受け入れる行動」を指すのに対し、ビロンギングは受け手側の「受け入れられている実感」を指します。インクルージョン施策を打っても、本人がそう感じなければビロンギングにはつながりません。

心理的安全性は「発言してもリスクがないか」に焦点があるのに対し、ビロンギングは「発言する自分自身が受容されているか」まで含みます。心理的安全性はビロンギングの必要条件ですが、十分条件ではありません。

コミットメントは「この組織に居続けたい」という継続意思ですが、ビロンギングは「今この瞬間、自分は一員として存在している」という現在の実感です。ビロンギングの積み重ねがコミットメントを形成する、という関係にあります。

DEI（Diversity, Equity, Inclusion）にB（Belonging）が加わりDEIB（Diversity, Equity, Inclusion, Belonging）へと進化した背景には、DEI施策の「到達点の見え方」への問い直しがあります。

DEIまでの流れは「組織が何を用意するか」という供給側の議論が中心でした。しかしBが加わったことで、「本人がどう感じているか」という需要側・受け手側の実感が測定対象に加わりました。

DEIBについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

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日本企業では、女性活躍推進法（2016年）や人的資本開示（2023年）を経て、DEIの制度整備が急速に進みました。一方で、「制度はあるが実感が伴わない」という課題も顕在化してきています。

「制度は整備した。次は何をすべきか？」という問いに対する現時点での答えが、ビロンギング（帰属感）の醸成です。

人的資本経営の文脈では、エンゲージメントサーベイを導入する企業が増えています。こうしたサーベイの設問には、ビロンギングに関わる項目が既に含まれていることが少なくありません。新たな指標を増やすより、手元にあるデータをビロンギングの観点から読み直すことが、多くの企業にとって現実的な第一歩になります。

ダイバーシティの取り組みについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

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ビロンギングを高めることは、個人の主観的Well-beingにとどまらず、組織パフォーマンスにも影響します。

ビロンギングが高い状態では、本人は「ここに居ていい」という基盤ができるため、率直な発言や挑戦行動、他者への貢献行動が起きやすくなります。逆にビロンギングが低い状態では、回避的な行動（意見を控える・目立たないようにする・早期離職を検討する）が増えます。

特に多様性のある職場では、マイノリティ属性の社員が「自分だけ違う」という感覚を持ちやすく、これがパフォーマンス低下や離職の主因となります。ビロンギングは、この「見えない離職リスク」を抑える基盤機能を果たします。

多様な業種のフルタイム社員1,789名を対象としたBetterUpの調査では、ビロンギング（帰属感）が強い社員は弱い社員と比べて、職務パフォーマンスが56%高く、離職リスクが50%低く、病欠が75%少ないという結果が報告されています。

Deloitteの調査では、組織の79%がビロンギングを自社の成功にとって重要だと考えており、インクルーシブな文化を持つ組織はビジネス成果が優れている可能性が最大8倍とされています。

異なる視点を持つメンバーが率直に意見を出せる状態が、多様性の恩恵を実際に引き出す条件となる。これがビロンギングを高める意味です。

ビロンギングは制度単体では醸成されません。日常のマネジメント行動・チーム運営・対話の設計によって積み上げられます。ここでは現場マネジャーが明日から取り組める具体アクションを整理します。

現場マネジャーがビロンギングを高める起点は、1on1における問いかけの質です。業務進捗確認だけでなく、本人の実感を引き出す問いを組み込むことが効果的です。

1on1で使えるビロンギングを高める問いかけ例

• 「最近、このチームで自分らしく働けている感覚はある？」
• 「意見を言いにくいと感じる場面はある？あれば、その状況を具体的に教えてほしい」
• 「あなたの強みが活きていると感じる仕事は何？逆に活きていないと感じるものは？」
• 「このチームで、あなたが最も理解されていると感じるのは誰といる時？」
• 「この1週間で、『自分がここに居てよかった』と感じた瞬間はあった？」
• 「逆に、『居場所がない』と感じた瞬間はあった？」
• 「あなたが今のチームに貢献していると実感する場面はどこ？」
• 「もし何でも変えられるとしたら、このチームで何を変えたい？」
• 「あなたが素の自分でいられていないと感じる場面はある？」
• 「私（上司）に対して、もっとこうしてほしいと思うことはある？」

チーム運営レベルでは、ミーティング冒頭のチェックイン（体調・気分を一言）、失敗を共有できる場、多様な意見を引き出すファシリテーションなど、「一人ひとりが存在として認識される仕掛け」を組み込むことが有効です。

リモート／ハイブリッド環境では、偶発的なビロンギングの実感が生まれにくいため、意図的な設計が必要になります。

リモート環境でビロンギングを高める設計例

週1回15分の雑談専用オンラインミーティング（業務議題禁止）

チームチャットに「感謝チャンネル」を設置し、貢献の見える化を行う

1on1の頻度を対面時より高める（月1→隔週1回）

オンボーディング期の新メンバーには意図的な相互紹介・ペア設定を行う

チーム全員が発言する設計のミーティング運営（ラウンドロビン形式など）

個人の関心・強み・ライフイベントを共有できる「自己紹介の再更新」機会

テレワークでのコミュニケーションについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

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「ビロンギング施策をやったが、何を測ればよいかわからない」——この疑問に答えるため、サーベイ設問例と観察指標を提示します。

以下は、既存のエンゲージメントサーベイに追加できるビロンギング測定用の設問例です。各設問は5段階（1=全くそう思わない〜5=強くそう思う）で回答します。この設問例は学術的な検証を経たものではなく、本記事独自に作成したものです。参考例としてご活用ください。

運用の要点は3つあります。第一に、属性別（性別・年代・勤続年数・職種等）にクロス集計することです。全体平均が高くても、特定属性で低ければそこに施策の焦点があります。第二に、フリーコメント欄を必ず設けることです。数値では見えない「なぜそう感じるか」の情報が施策改善の起点となります。第三に、同一設問を四半期〜半期ごとに継続測定することです。単発ではなく変化を追う設計にします。

サーベイに加え、日常の観察指標を持つことも重要です。行動KPI（重要業績評価指標）としては、以下のような項目が実務で使えます。

• ミーティングでの発言分布（特定メンバーに偏っていないか）
• 1on1における本人からの相談・提案の頻度
• チーム内の相互推薦・感謝表明の頻度
• 新メンバーの3か月定着率と、その期間の相談発生数
• 有給取得の分布（特定属性だけ取得しづらくなっていないか）

これらは「本人が実感する前の兆候」を捉える先行指標として機能します。

「多様性を強調しすぎると、逆に『分断』を助長したり、マジョリティ側の疎外感を生んだりしないか」「ビロンギングを高めることは、同調圧力と紙一重ではないか」——これらは実務担当者がよく抱える課題です。ビロンギング施策には典型的な失敗パターンがあり、事前に回避策を持つことが重要です。

特に日本企業では、「ビロンギングを高める」が「同調を求める」と読み替えられやすい構造があります。ビロンギングは「みんなと同じになること」ではなく「違いを持ったまま受け入れられること」です。

同様に、マジョリティ側の疎外感が起こる場合は、「全員のビロンギングを高める」ことを目的として明示することが重要です。特定属性への支援は、全体のビロンギング向上への重要なプロセスとして位置付け、その目的と期間を透明化します。

管理職層（部長・課長層）に対する「対話力向上」を軸とした研修において、360度サーベイと組織対話を組み合わせることで、管理職自身のリーダーシップ観を客観視させ、部下との関係の質を高めることを通じてビロンギング（組織への帰属実感）を醸成した事例を紹介します。

管理職層（部長・課長クラス）100名超を対象に、対話型組織への転換を狙った施策を実施しました。

管理職自身がプレイヤー志向・指示型マネジメントに留まり、部下から見た「率直に話せる上司」「自分を理解してくれる上司」としての機能が弱いという課題がありました。エンゲージメントサーベイでは表面的なスコアは悪くないものの、フリーコメントには「貢献実感が乏しい」「自分らしさを発揮しにくい」といった声が散見され、社員のビロンギングに課題があることが判明していました。

まず360度サーベイを実施し、管理職一人ひとりに対して「部下・同僚から見た自分」を客観データとして提示しました。次に、管理職同士のグループ対話を通じて、サーベイ結果への内省と相互フィードバックを促進しました。その上で、日常の1on1における傾聴と問いかけの質を高めるトレーニングを行い、業務進捗確認から本人の実感を引き出す対話への転換を図りました。並行して、リモート／ハイブリッド環境下でも部下との対話機会を確保する運用設計も組み込みました。

受講者からは「目の前の成果を高めることの優先順位が高まり、部下一人ひとりの話を聴くことができていないことを痛感した」「もっと貢献したい、もっと挑戦したいという気持ちが部下にあることを知った」「判断せずに傾聴をした上で、どうしたいかを問いかける1on1をやってみると、部下の様子が普段とは違うことに気づいた」という声が挙がりました。上位下達が強い歴史と文化の中で、自らのマネジメントスタイルを調整していく必要性を感じ、実践に結びつけていることを確認できました。

特に効いた設計は3点です。第一に、360度サーベイを「評価」ではなく「対話の起点」として位置付けたことです。第二に、管理職同士の相互対話を組み込み、孤独な変革ではなくピアラーニングとして設計したことです。第三に、日常の1on1という具体行動に落とし込み、研修で終わらせなかったことです。

アルーは対話型組織づくりを支援する「管理職研修」を提供しています。詳しくは以下のページをご覧ください。

🔗アルーのサービス：管理職研修

ビロンギングは、DEIの次に位置づけられる人事キーワードとして、単なる流行語ではなく「制度は整えたが本人実感が伴わない」というDEI到達点への実務的な回答です。エンゲージメント・インクルージョン・心理的安全性・コミットメントとは焦点が異なり、「本人が自分らしくこの場に居ていいと感じているか」を軸に据える概念です。

実務に落とし込む際は、サーベイによる継続測定＋現場マネジャーの1on1・チーム運営行動＋失敗パターンの事前把握の3点セットで設計することが有効です。「制度導入で満足しない」「同調圧力化しない」「マジョリティを疎外しない」という3つの回避策を持つことで、形骸化を防げます。

自社の人事戦略にビロンギングを組み込む次の一歩は、既存のエンゲージメントサーベイにビロンギング設問を追加し、属性別クロス集計から「見えていない疎外」を可視化することから始められます。

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