「言いにくいことが言えない」社員が多い組織を改善する方法

「言いにくいことが言えない」という現場の状態を、個人のスキル不足として捉えてしまうと打ち手は話法研修に閉じます。しかし現場で起きているのは、話法の前段で3つの層がずれている状態です。この3層を切り分けないまま話法だけを教えても、受講者は「習ったけれど使えない」と感じて元に戻ります。

原因は次の3層に分かれます。それぞれ独立しているように見えて、実は上から順に効いてきます。

なお①の「文脈」と③の「スタイル」は別の軸です。①は相手が置かれている立場・状況・ニーズ(例: リリース直前で立て込んでいる、この案件の主担当ではない、成果指標がコストにある など)を指し、③は相手の好むコミュニケーションの型(結論から/背景から など)を指します。この2つを混同すると、「相手のことを考えた」つもりで実は状況を想像していない、といったずれが起きます。

相手の立場・状況・ニーズを理解していないことが、言いにくさの第一の障壁です。相手が今どんな立場にあり、どんな状況で、何を必要としているかを想像できないまま、自分の想定だけで話しかけるかどうかを判断してしまうと、話法以前のところで会話が止まります。

たとえば「システムチームにこの改修を差し込みで依頼したい」と考えた際、相手のチームがリリース直前で立て込んでおり差し込み対応が難しい状況にあることを想像できていなければ、依頼の伝え方以前に「そもそも今このタイミングで頼んでよいのか」の判断がずれます。

現場でよくあるのは、相手からの反応を自分の想定で解釈し、「上司は忙しそうだから聞けない」「相手は嫌がるはずだから言えない」といった判断を、相手の状況を確認しないまま下してしまうことです。この状態では、どんな話法を身につけても「そもそも話しかけない」ところで止まります。

たとえば、専門性の高い技術者が集まる職場では、自分の中でコミュニケーションを完結してしまい他者と積極的に関わらない傾向があります。相手には相手の立場・状況・ニーズがあるという前提を置き直さない限り、話法の練習は空回りします。

自分が要望を言語化できていないことが、伝え方を曖昧にする主要因です。「なんとなく不満がある」「察してほしい」といった感情はあるのに、「自分は相手に何をしてほしいのか」を具体的な言葉にできていない状態では、どんな話法を使っても伝えようがありません。

現場でよくあるのは、匂わせ・遠回し・皮肉といった伝え方です。これらはすべて「自分のリクエスト未言語化」のあらわれで、自分の中で要望が固まっていないから、輪郭のはっきりしない伝え方に流れます。受講者に「あなたは相手に何を求めているのか」を先に問わないと、話法トレーニングは表面的なものになります。

第三の壁は、相手のコミュニケーションスタイルへの配慮不足です。相手の立場・状況を踏まえた上でも、伝え方のスタイルが合っていないと届きません。人にはそれぞれ好むコミュニケーションのスタイルがあり、同じ内容でも「結論から手短に」を好む相手と「背景を丁寧に共有してから」を好む相手では、受け取りやすさが大きく変わります。自分のいつもの話し方だけで押し通すと、内容が正しくても伝わりません。

この3層を切り分けると、「言いにくさ」は個人の性格の問題ではなく、伝え方の順番と技術の問題として扱えるようになります。

原因が3層で切り分けられると、打ち手の順番が決まります。多くの研修が最初にDESC法やIメッセージなどの話法テクニックを置くのに対し、本記事で紹介する設計では「理解してから理解される」を先に置きます。順番を入れ替えるだけで、研修後の行動変容の質が変わります。

「理解してから理解される」とは、まず自分から相手の立場・状況・ニーズを理解しにいく姿勢を指します。相手が今どんな仕事を抱えているか、どんな指標で評価されているか、この件について何を気にしているか、を想像するところから始めます。話法を先に教えると、受講者は「型を正しく使う」ことに意識が向き、相手の反応を型どおりに受け止めようとします。これでは自分本位の解釈から抜け出せません。
順番を逆にして「相手には相手の立場・状況・ニーズがある」という前提を先に体験させると、受講者は「自分の想定が外れる可能性」を織り込んだ状態で話法に入れます。同じDESC法を学んでも、この前段があるかないかで実際の職場での使われ方が変わります。
対話の基本的な意味・進め方について詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗関連記事：対話とは？対話の意味や必要な理由、対話のやり方、対話と会話の違いを解説

ペアワークを挟むことで、自分本位の解釈がほどけます。具体的には、職場でよく起こるコミュニケーションがうまくいっていない事例を読み、相手が置かれている状況・抱えている仕事・気にしている指標をペアで想像するワークを、座学の直後に必ず配置します。座学で「相手の立場・状況・ニーズを考える」と説明するだけでは、受講者は「わかった」で終わってしまうためです。

このワークで受講者が体験するのは、「自分が当たり前に置いていた前提が、相手側の状況から見るとまったく違って見える」という感覚です。この感覚を得た人ほど、その後の話法トレーニングを「相手に合わせて使うもの」として受け取れます。

相手の立場・状況・ニーズを理解する準備ができたら、次は自分の側です。「言いにくい」の多くは、そもそも自分が何を求めているかを自分自身が言語化できていないことに起因します。不満・苦情・匂わせで済ませてしまう状態から、「自分のリクエスト」として言葉にする段階へ移す必要があります。

現場で起きているのは、たとえば次のような状態です。

左の伝え方をどれだけ丁寧にしても、受け取り手には「何をしてほしいのか」が伝わりません。右の「リクエスト」に翻訳できるかどうかが、伝え方の技術の入口です。

匂わせや不満の表現は、主語が「相手 (相手が悪い/相手にわかってほしい)」に置かれています。これを「自分 (自分は〇〇してほしい)」に戻すのがリクエスト化の本質です。この主語の入れ替えができると、選択肢が広がります。「相手が変わってくれないから言えない」から、「自分は何を求めているのかを、どう伝えるか」の問いに変わるからです。

研修では、受講者に自分の職場での「言いにくい場面」を持ち込ませ、「そこで自分は相手に何をしてほしいのか」を書き出させるワークを行います。ここでつまずく人が多く、自分の要望を自覚することの難しさが浮き彫りになります。

「相手の立場・状況・ニーズを理解する」「自分のリクエストを言語化する」の2つが揃ってはじめて、伝え方のバリエーションが意味を持ちます。ここでソーシャルスタイル理論を導入しますが、理論紹介だけで終わらせないことが重要です。

ソーシャルスタイル理論は、コミュニケーションの好みを4つのタイプに分類する枠組みです。詳細な理論紹介は他の資料に譲りますが、研修で扱う主眼は「自分のスタイルを知り、相手のスタイルに合わせる」ことです。

自分の好むスタイルは自分にとっての自然な話し方であり、無自覚に使っています。相手が同じスタイルなら伝わりますが、違うスタイルの相手には届きにくくなります。「自分の話し方は普通」という感覚をほどくのが、このブロックの狙いです。

理論を紹介して終わる研修と、行動が変わる研修の違いはここに出ます。学んだ直後に、相手に依頼をする場面のペアワークを設けます。ペアの相手のスタイルを想定して伝え方を変え、実際に受け取り手に「どう感じたか」をフィードバックしてもらう構成です。

このワークで受講者が体験するのは、「同じ依頼内容でも、伝え方を相手のスタイルに合わせるだけで、受け取られ方が明確に変わる」という手応えです。この体験がないまま理論紹介だけで終えると、現場では使われません。

ここまでの3ステップ (相手の立場・状況・ニーズの理解 → リクエスト明確化 → スタイル一致) が揃うと、ようやく「配慮しながら自分の意見を伝える」段階に入れます。この最終ブロックが、研修の実戦部分です。

配慮と主張はしばしば対立します。配慮を優先すれば自分の意見を引っ込めることになり、主張を優先すれば配慮が抜けます。両立させるには、「相手が大切にしていることを受け止めたうえで、自分の意見を配慮しながら伝える」という型を身につける必要があります。

具体的には、①相手の状況・立場を言葉にして受け止める、②自分のリクエストを主語を「自分」で述べる、③相手のスタイルに合わせて伝え方を選ぶ、の3点を組み合わせます。この段階までくると、DESC法やIメッセージといった話法の型は「使いこなす道具」として自然に機能します。

最終ワークとして、自分の要望と相手の要望が異なる難しいシチュエーションで練習します。ここまでの3ステップを踏んでいれば、単なる話法の練習ではなく「相手の立場・状況・ニーズを踏まえた自分のリクエストの伝え方」の練習になります。ペアワークで実際に演じ、伝え方のバリエーションを比較検討します。
弊社アルーは「コミュニケーション研修」を提供しています。詳しくは以下のページをご覧ください。

🔗研修サービス詳細：コミュニケーション研修

ここまで説明した4ステップの設計は、実装するといくつかのつまずきに直面します。研修の設計段階で対処を組み込んでおかないと、話法研修と同じ結果に戻ります。よくある失敗と対処を整理します。

4ステップを踏んだ受講者に起きる変化は、次のように整理できます。

ここまで解説してきた「順序設計」を、実際の顧客企業ではどう実装したのか、事例で説明します。

技術者を多く抱える製造業で、若手〜中堅の実務担当層 (指示・依頼を的確に理解し報連相しながら業務を進める段階から、周囲を巻き込んで業務改善にあたる段階までの層) を対象に実施しました。

専門性の高い技術者が集まる職場で、自分の中でコミュニケーションを完結してしまい他者と積極的に関わらない、相手の立場・状況・ニーズに配慮せず自分本位に解釈する、伝えづらいことを匂わせで済ませてしまう、といった状態が業務品質と協働に影響していました。話法テクニックだけを教える研修では変わらないという実感が、顧客側にありました。

1日研修として6モジュール構成で実施しました。①イントロダクション ②自ら周囲と良い関係性を築く ③理解してから理解される (相手の立場・状況・ニーズを考える) ④相手のコミュニケーションスタイルを知る (ソーシャルスタイル理論) ⑤リクエストを明確にする ⑥相手に配慮しながら自分の意見を伝える ⑦まとめ (行動指針の作成) の順序です。各モジュールにペアワークを挟み、座学で終わらせず必ず「体験」に落としました。最終ワークは「自分の要望と相手の要望が異なる難しいシチュエーション」に設定し、配慮と主張の両立を練習しました。

受講者の9割が、有用度・理解度ともに高い評価をしました。定性的な変化として、受講後に「相手には相手の立場・状況・ニーズがある」ことを前提に置く姿勢、要望を匂わせず率直に伝える姿勢、相手のスタイルに合わせて伝え方を変える姿勢への行動指針が形成されました。

話法テクニックを冒頭に置かず、「相手の立場・状況・ニーズを理解する」「自分のリクエストを自覚する」という前段を先に据えたことで、話法テクニックの前提となる姿勢を扱いました。また、各モジュールを座学で終わらせず全てペアワークで「体験」に落とすことによって、「分かる」から「できる」への橋渡しをしました。さらには、最終ワークを「自分の要望と相手の要望が異なる難しいシチュエーション」に設定し、配慮と主張を両立する練習まで到達させました。

この事例の設計を階層別研修で活用したい場合は、当社の階層別研修サービス資料をご活用ください。

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事例の設計をそのまま自社に持ち込む前に、まず自社の"言いにくさ"がどの層にあるのかを見立てるところから始めることをおすすめします。原因の3層 (①相手の立場・状況・ニーズの理解 ②自分のリクエスト言語化 ③相手のスタイル一致) のうち、自社ではどこから崩れているかを問い直します。

自社点検の観点として、たとえば次のような問いが使えます。

• 現場で「言えない」と感じる場面は、相手の状況(忙しさ・抱えている業務・立場)を想像した時点で止まっているか (①の問題)、それとも相手には言おうとするが匂わせになっているか (②の問題) か
• 上司が特定のスタイル (結論から手短に、または背景から丁寧に) を強く好んでいて、部下がそのスタイルに合わせられないまま伝えているケースがあるか (③の問題)
• 「言いにくい」で止まっている人は、そもそも自分が相手に何を求めているかを言語化できているか
• 職場のコミュニケーション課題を「相手が悪い」「上司が悪い」で止めてしまう風土が残っていないか

この見立てができると、研修設計を「どのモジュールに時間を厚く配分するか」「どの前提から共有すべきか」の観点で組み立てられます。話法テクニックの比較ではなく、自社の現状に合わせた順序設計が可能になります。

「言いにくいことが言えない」という現場の状態は、個人の性格やスキル不足ではなく、伝え方の順番と技術の問題として扱えます。この記事の要点は次のとおりです。

• 原因は「相手の立場・状況・ニーズの理解」「自分のリクエスト言語化」「相手のスタイル一致」の3層に切り分けられる
• 話法テクニックだけを教える研修が形骸化するのは、この3層の前段が抜けているため
• 「理解してから理解される」を最初に置き、リクエスト明確化 → スタイル一致 → 配慮しながら伝える、の順序で設計すると、話法が「使いこなす道具」として機能する
• 各ブロックを座学で終わらせず、必ずペアワークで「体験」に落とすことが行動変容の条件
• 1日研修で扱える範囲を明示し、上司側フォロー・組織風土への働きかけは別施策として設計する

ただし、どの層に重点を置くべきか、どのブロックにどれだけ時間を配分するかは、組織の状況・受講者の階層・業種特性によって変わります。唯一の正解はなく、自社の"言いにくさ"の実態を見立てたうえで、アジェンダを組み直す対話が必要です。

だからこそ、自社の"言いにくさ"がどの層にあるかを見立てたうえで、話法の前段からアジェンダを組みたい方は、一度個別にご相談いただけます。

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