離職率が高い会社の特徴と原因|明日から動ける診断と施策マップ

離職率という言葉は日常的に使われますが、判定基準が曖昧なまま議論を始めると、高いか低いかの合意すら取れません。まずは定義や計算式、判定基準を揃えます。

離職率とは、一定期間内に退職した社員の割合を示す指標です。厚生労働省「雇用動向調査」で用いられる計算式は「離職者数 ÷ 1月1日現在の常用労働者数 × 100」で、通常は年単位で算出します。

なぜこの指標が重要かというと、離職率は組織の健全性を示す代表的な遅行指標だからです。エンゲージメントスコアや残業時間などの先行指標が悪化してから、離職率という数字に現れるまでには数か月〜1年のタイムラグがあります。

たとえば、20代若手のエンゲージメントが1年前から低下していても、辞めた本人の数字が離職率に反映されるのは翌年の集計時点です。逆に言えば、離職率だけを追いかけていると、対策が常に後手に回ります。

したがって離職率を扱うときは、集計時点の数字と先行指標としてのサーベイ結果をセットで見ることが前提となります。

自社の離職率が「高い」かどうかは、一つの数字だけでは判定できません。以下の三段階で診断します。

たとえば、全産業平均が15%前後の中で自社が20%だったとしても、業界平均が25%であれば業界構造上は低い水準です。一方、自社の時系列で見ると3年前から右肩上がりで悪化しているなら、業界比較では低くても内部要因の悪化を疑うべきです。

この三段階を踏まずに「他社より高いから対策を打つ」と判断すると、業界構造上避けられない離職まで無理に引き留めることになり、施策が効かない原因になります。

辞める人を無理に引き留めることに意味はあるのかという疑問を持つ人材育成担当者もいるはずです。実際、離職には防ぐべき離職と必ずしも防ぐ必要のない離職があります。

• 防ぐべき離職：ハイパフォーマーの流出、若手の早期離職（入社3年以内）、育成投資の途中での離職、組織要因（人間関係や評価不満）による離職
• 必ずしも防ぐ必要のない離職：キャリアの自然な発展に伴う離職、パフォーマンスが著しく低い社員の離職

離職率を下げることを目的化すると、後者まで無理に引き留める副作用が生まれます。まずはどの層の離職を減らしたいのかを明確にすることが、施策設計の出発点です。

離職率が慢性的に高い会社には、業界を問わず共通する構造的特徴があります。以下の特徴は、上位の各種調査でも一貫して指摘されている観点です。

これらは相互に絡み合っており、単独で発生することはまれです。たとえば評価が不透明だと、頑張っても報われないと感じた若手のエンゲージメントが下がり（特徴4や6と連鎖）、上司との対話も薄くなって人間関係の悪化（特徴2）につながります。

だからこそ、離職率対策を福利厚生の見直しなど一点集中で始めると、他の要因が残ったままで効果が出ません。まずは特徴チェックリストで自社の該当項目を洗い出し、複数要因の関係性を把握することが先決です。

離職率は業界によって構造的な差があります。厚生労働省「雇用動向調査」では、宿泊業や飲食サービス業、生活関連サービス業や娯楽業、医療や福祉、小売業などが継続的に高水準にあると報告されています。

なぜ業界差が生まれるかというと、労働集約性、シフト勤務の有無、非正規比率、キャリアパスの設計余地といった構造要因が業界ごとに大きく異なるからです。

• 宿泊業や飲食サービス業：長時間労働、低賃金、シフト勤務による生活リズムの乱れ
• 医療や福祉：慢性的な人手不足による過重負荷、感情労働のストレス
• 小売企業：立ち仕事や接客ストレス、キャリアパスが限られがち
• 情報通信業（一部）：技術変化の速さによるスキル陳腐化、転職市場の活発さ

自社の業界が構造的に高い場合、業界平均並みを目指すのか、業界平均を大きく下回る水準を目指すのかで、投入すべき施策の量と質は変わります。業界構造を認識したうえで、経営として目指す水準を決めることが先決です。

離職率が高い状態を放置すると、経営に対して大きな定量的な影響が生じます。人材育成担当者が経営層に施策投資を上申する際、この定量ロジックを持っているかどうかで通り方が大きく変わります。

1人が離職すると、以下の4種類のコストが発生します。

たとえば年収500万円の中堅社員が1人離職した場合、採用コスト100万円 + 教育コスト200万円 + 機会損失250万円（半年分）+ 周囲波及50万円 = 約600万円の損失が概算されます。年間10人離職すれば6,000万円規模の影響です。

この試算式を持っておくと、離職率対策の投資判断が感覚論から投資対効果の議論に変わります。経営層への上申時には、自社の職種別年収と離職者数を当てはめた具体試算をセットで持参することが重要です。

コスト試算に加えて、離職率が高い状態は以下の間接的影響も生みます。

• 採用力の低下：口コミサイトやSNSで離職率が高い会社として認知され、応募数の減少や内定辞退率の上昇を招く
• 組織学習の停滞：ノウハウが蓄積せず、同じ失敗を繰り返す
• 残った社員の疲弊とエンゲージメント低下：引き継ぎ負荷が集中し、次の離職を誘発する連鎖
• 顧客対応品質の低下：引き継ぎミスによる顧客満足度の低下や、既存顧客の離反

これらは短期的には数字に現れにくいものの、中長期で採用競争力や事業成長性を大きく毀損します。

離職率対策で最もありがちな失敗は、全社一律の施策を打ってしまうことです。ハイパフォーマー流出と若手早期離職では、原因も打ち手もまったく異なります。まずは退職理由の一次データを取得し、原因層別に優先施策を設計します。

🔗おすすめ資料：早期退職の原因と人事部の実施するべき対策

退職者の本当の理由がわからない——これが多くの人材育成担当者が抱える悩みです。エグジットインタビューでの回答は「一身上の都合」や「キャリアアップ」など建前で終わりがちで、真因が見えません。

一次データを取得する手段は、大きく2つに整理できます。

退職が確定した社員に対して、直属の上司ではなく人事部門（または第三者）が実施する構造化インタビューです。設問例は以下のように、複数観点で網羅的に聞くことが重要です。

1. 退職を決意した最初のきっかけは何ですか
2. 決意してから実際に申し出るまでの期間はどれくらいでしたか
3. この会社で最も成長できたと感じることは何ですか
4. 逆に、この会社にいて成長を妨げられたと感じることはありましたか
5. 上司との関係性を10段階で評価するとどれくらいですか
6. 評価制度に納得感はありましたか。ない場合はどこに違和感がありましたか
7. キャリアパスは明確に描けていましたか
8. 転職先を選んだ決め手は何ですか
9. 会社が何をしていれば残った可能性がありますか
10. 後輩に対して「この会社に残るべき」と勧められますか。理由も併せて

設問設計のコツは、転職検討のきっかけと決め手を分けて聞くことです。この2つは違うことが多く、真因を把握するうえで不可欠です。

離職の先行指標を捉えるため、月次〜四半期で在職者にごく短いサーベイを実施します。5〜10問程度に絞り、以下のような設問を回すのが標準的です。

• 直近1か月、仕事に対する意欲はどうでしたか（5段階）
• 上司との関係性に変化はありましたか
• 今の役割にやりがいを感じていますか
• 半年後もこの会社にいたいと思いますか（離職意向を測る核心設問）

パルスサーベイの運用フローは、以下の3ステップです。

1. 匿名性を担保して回答する
2. スコア低下者（または低下部署）を早期に検知する
3. 1on1ミーティングやヒアリングで具体的な原因を掘り下げる

サーベイの設計と活用について詳しくは以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：サーベイとは？リサーチやアンケートとの違い、ビジネスにおける効果を解説

退職理由の一次データが取れたら、退職者を以下の3層に切り分けて優先施策を設計します。

優先順位の付け方：単純な人数ではなく「事業インパクト×緊急度」で判断します。ハイパフォーマー1人の流出は、若手10人の離職より事業影響が大きい場合もあります。まずは事業上のキーポジションやキーパーソンの離職リスクを個別に把握し、次に層別の構造対策を打つ順序が効果的です。

自社の離職率は業界的に普通なのではと感じていても、ハイパフォーマー流出が起きているのか、若手早期離職が集中しているのかを切り分ければ、対策の緊急度と優先順位が明確になります。

サーベイや1on1ミーティングを入れても現場は変わらないのでは——この不安は多くの人材育成担当者が抱えています。実際、施策を導入したが機能しない典型パターンは以下です。

特に最後の「育成研修での学びが実践に繋がらない」は、離職率対策と密接に関わります。研修での学びに触れ、それが現場で「できる」までいかないと、若手は成長実感を得られず離職につながります。行動変容までを研修設計に組み込むことが、育成起因の離職対策では核心です。

1on1ミーティングについて詳しくは以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：1on1とは？話すことの例や意味がないと言われないための進め方

オンボーディングを成功させるコツについては以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：オンボーディング施策事例11選！成功ポイントや中途採用者向けの施策も解説

サービス業（旅客輸送会社）における若手や中途事務職の3年前後離職に対して、従業員サーベイの結果を起点に層別の打ち手を検討し、単発の離職対策ではなく「離職防止、オンボーディング、管理職教育」を統合的に設計した事例を紹介します。

旅客輸送会社（社員数千人規模）の人事や教育部門が主導し、若手や中途事務職の3年前後離職を主要テーマとして施策検討を進めた事例です。同時期に本社総合職キャリア採用の受け入れや、現業職（整備、乗務員）での外国人採用拡大への対応も並行して発生していました。

若手や中途事務職の3年前後離職が慢性的に高水準で推移しており、単発の福利厚生施策や研修では離職を抑えられない状況でした。従業員サーベイは実施しているものの、結果の詳細分析と打ち手への接続が停滞しており、離職対策が「実施している施策の羅列」にとどまっていました。加えてキャリア入社者の受け入れや、外国人採用の職場適応など、離職の原因層が多層化しているにもかかわらず対応が層別化されていませんでした。

サーベイ結果を踏まえた離職対策を軸に、来期の教育計画枠を仮置きしたうえで、以下の3軸で段階的に施策を積み上げる方針としました。

1. 離職防止や従業員サーベイの深掘り
2. 本社総合職キャリア採用のオンボーディング再設計（オンボーディング研修モデルやeラーニングの提示）
3. 現業職での外国人採用に伴う受け入れ体制整備（外国人本人向けや上司向けの教育）

とくにキャリア入社者や外国人採用者、プロパー若手で異なる離職要因を切り分け、それぞれに合ったオンボーディング設計とフォロー体制を組み立てる方向で進めました。

管理職やOJT指導側の参加者からは「これまで手探りでやってきたが、どの時期にどのような関わりをする必要があるのかをクリアに理解することができた」「まずはオンボーディング支援の優先順位を高めて、しっかりと時間を投入することが必要だ」という声が挙がりました。新卒や中途入社の参加者からは「与えられるのを待つのではなく、自ら支援を求めにいくことが大事だと思った」「聞けば教えてくれる文化であることが理解できたので、積極的に聞きに行きたい」という声が挙がりました。管理職側も新規入社者側も双方に歩み寄ってコミュニケーションをすることの重要性を理解し、実践への効力感が高まっていることを確認できました。

若手離職を単一の課題として扱わず、原因層（プロパー若手、キャリア入社、外国人採用）ごとに切り分け、それぞれのオンボーディングと現場受け入れを別設計にした点が核心です。全社一律の離職防止施策ではなく、層別対応を制度として組み込むアプローチにより、施策の的中率を高める設計としています。

離職率が高い会社の対策は、離職率が高いから何かをするではなく、そもそも下げるべき数字かを三段階診断で確認し、退職理由の一次データを取得し、原因層別に優先施策を打つという順序で設計することが要諦です。

• 診断：全産業平均、業界平均、自社時系列の三段階で「高い」を判定
• 切り分け：ハイパフォーマー流出、若手早期離職、中堅停滞離職を区別
• 原因把握：エグジットインタビューやパルスサーベイで一次データを取得
• 施策：原因層別×優先施策マップに基づき、事業インパクト×緊急度で優先順位付け
• 形骸化防止：施策導入だけで終わらせず、行動変容と成果測定の仕組みまで設計

とくに育成起因の離職を防ぐには、研修での学びに触れ、それが現場で「できる」まで定着する行動変容アプローチを組み込むことが不可欠です。組織の規模、業種、退職原因の分布によって最適な打ち手は異なるため、自社の状況に合った支援を行えるパートナーを検討するのも選択肢の一つです。

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