IT・営業・製造のスキルマトリックスの項目の決め方と、すぐ使えるテンプレート

スキルマトリックスの整備で最も多い停滞は、評価基準の作り込みでも運用設計でもなく、「そもそも何の項目を並べるか」の合意が取れない段階で起きます。ITや営業、製造で必要スキルが違うのに、共通フォーマット1枚で全職種を並べようとするため、どの職種にも中途半端な項目リストになってしまうのです。

書籍やコンサルティング会社が公開している汎用テンプレートは、あらゆる業種や職種に当てはまるよう抽象化されています。そのため項目名を眺めても、現場担当者が「これが自分の業務の何を指しているのか」をイメージしにくくなるからです。

たとえば「課題解決力」という項目一つとっても、IT職種であれば障害対応時の原因切り分けや設計段階のリスクへの対策を指し、営業職種であれば顧客の潜在ニーズの構造化を指し、製造職種であれば工程改善やムダ取りを指します。汎用テンプレートのままだと、この「自職種の言葉に置き換える作業」が現場任せになり、結局「うちの職種に合わない」と反発されて頓挫します。

反対に、汎用テンプレートを使わず自社独自で項目をゼロから考え始めると、今度は「終わりが見えない」問題にぶつかります。職種ごとに現場ヒアリングを重ねるほど「これも必要」「あれも入れたい」と項目が膨らみ、現場の肌感覚では30項目を超えたあたりから評価者も社員も全項目を追いきれなくなり、結局使われないマトリックスになってしまいます。
この2つの課題を同時に解決するには、汎用テンプレートのそのままの流用や、ゼロからの作成に頼るのではなく、「共通の土台に職種ごとの固有スキルを上乗せする」2層設計に切り替える必要があります。

スキルマトリックスの作り方全体の流れについては以下の記事をご参照ください。

🔗関連記事：スキルマトリックスとは？作り方5ステップとテンプレート・運用設計まで解説

項目作りの初期段階での停滞を解消する最も現実的な方法は、汎用コンピテンシーを全職種共通の土台に置き、その上に職種固有スキルを上乗せする2層設計です。共通の土台があることで職種横断の比較や配置判断が可能になり、上乗せ層があることで現場が自職種の業務と合致していると納得できます。

一般職層（若手〜中堅）のコンピテンシーは、以下の5領域で整理すると全職種に共通します。

この5領域は、ITや営業、製造いずれの職種でも「業務を進める上で必要な普遍的な動作」を捉えているため、共通の土台として据えられます。土台を共通にしておくと、職種をまたいだ異動や配置転換の際に、人事が社員の育成履歴をそのまま引き継げるという運用上の利点も生まれます。

土台の5領域だけでは、当然、自職種で何ができれば一人前かまでは表現できません。そこで各職種で必要な固有スキルを上乗せ層として定義します。上乗せ層で表現するのは、その職種でなければ求められない専門性や業務知識、技術要件に絞ります。

たとえば、営業職種であれば提案書作成や顧客ヒアリング、案件マネジメント、IT職種であれば要件定義やシステム設計、障害対応、製造職種であれば工程管理や品質管理、保全対応などが挙げられます。この上乗せ層は職種ごとに10〜15項目に収めるのが目安で、粒度を粗くしすぎず、細かくしすぎない範囲にとどめます。

2層設計の考え方が決まったら、次は職種ごとの項目テンプレートに落とし込みます。ここでは3職種の構成例と、上乗せ層の粒度感を示します。

汎用コンピテンシー5領域（土台）と職種固有スキル（上乗せ）を組み合わせた項目構成の全体像は、以下の表のようになります。

※上乗せ層の具体的な項目名は、職種ごとの特性に応じてカスタマイズが必要です。上表は方向性を示すためのサンプルですので、自社の業務実態に合わせて修正してください。

上乗せ層の粒度は、1つの項目が1つの育成施策や配置判断に紐づけられる程度を目安にします。あるいは、現場において特定の内容が課題として挙げられる際の水準です。

例えば、IT職種であれば「要件定義が甘かった」「障害対応がスムーズにいっていない」といった会話が交わされることがありますが、このような実務の会話に登場する表現が1つの目安となります。項目が細かすぎると評価者が判定できず、反対に粗すぎると具体的な育成施策へと繋げられなくなります。

土台の汎用コンピテンシーと上乗せ層の固有スキルは、独立して並べるのではなく、互いに参照関係を持たせるのがポイントです。たとえば営業職種の「顧客ヒアリング」（固有スキル）を発揮するには、土台の「課題解決力」（問題明確化や原因追究）が必要になります。

項目定義書に、このスキルを発揮するには土台のこの領域のレベルが必要であるという参照関係を明記しておくと、育成の打ち手を選ぶ際に、まず土台の能力を強化するか、それとも固有スキルを直接伸ばすかの判断がつきやすくなります。

項目作りの段階で起きやすい失敗は、どの企業でもほぼ共通のパターンがあります。事前に押さえておくと、立ち上げの停滞を大きく減らせます。

上表の5つの失敗の中でも、特に頻度が高いのは、1つ目の共通フォーマット一律と、4つ目の可視化で終わるという点です。1つ目は本記事で示した2層設計の仕組みによって回避できますが、4つ目は、項目定義の段階で育成の打ち手をあわせて設計するという運用ルールを最初に決めておかないと、後から連携させるのが困難になります。

具体的には、項目定義書のフォーマットに対応する育成プログラムや1on1で扱う問い、配置判断での参照ポイントといった列をあらかじめ設けておきます。そうすることで、項目を1つ作るごとに具体的な施策とのつながりが明確になり、可視化だけで終わるリスクを下げられます。

Before（共通フォーマット一律）とAfter（2層設計）で、項目作りの結果がどう変わるかを整理します。

本文でここまで整理してきた、汎用コンピテンシーと職種固有スキルを組み合わせた2層設計を、実際の案件で組み立てた事例について詳しく見ていきましょう。

電気機器業界の一般職層(若手〜中堅)を対象に、対応する管理職層まで含めたスキル体系の構築を行いました。複数の職種が混在する組織で、職種横断で使える共通のコンピテンシー基盤を整えることがねらいでした。

全社共通のスキル定義はあったものの、職種ごとの業務実態に合った項目になっておらず、育成や配置の意思決定に活用しきれていませんでした。現場からは「自職種で必要な力が可視化されていない」という声が上がる一方、人事側は「職種ごとにすべて作り直すのは現実的でない」という板挟みの状態にありました。加えて、スキル項目を可視化するだけでなく、現場で見えている具体的な弱み(たとえば、組織全体を俯瞰する視点や、周囲を巻き込みながら課題を設定・解決していく力など)に対して、育成施策を直接結びつけられる状態にすることが求められていました。

一般職層のコンピテンシーを、計画策定・課題解決・実行・チームワーク・コミュニケーションといった複数の領域に分け、各領域を複数のレベルで定義しました。これらの領域が、職種を問わず共通して据えられる「土台」にあたります。

そのうえで、各領域・各レベルに対応する育成プログラムを紐づけました。たとえば「計画策定」の領域であれば、レベルが上がるにつれて、目標設定や優先順位付けといった基礎的な計画力から、障害を先読みして計画を立てる応用的な計画力へと段階が上がるように、各レベルに対応する研修を配置します。同様に、課題解決の領域では問題の構造化や原因追究、チームワークの領域では後輩指導やチーム内の巻き込みといったテーマを、レベルに応じて割り当てました。各領域にレベル別のプログラムが揃うことで、「どの領域の、どのレベルを伸ばすには、どの研修を選べばよいか」が一覧で見える構造になりました。

管理職層についても、戦略的な思考や、チームづくり・対人折衝といった別軸で整理し、一般職層の各領域からのつながりを設計しました。一般職層で培う課題解決や実行の力が、管理職層で求められる戦略立案や組織運営へと発展的につながるよう、レベルの連続性を持たせています。

スキル項目とレベル定義が育成プログラムと連動したことで、何を伸ばすために何の研修を選ぶべきかが現場で判断しやすくなりました。全社共通の抽象的なスキル定義が「使える育成の地図」に変わり、現場で見えていた弱みに対して、対応する研修を直接あてられる状態になりました。

第一に、汎用コンピテンシーの複数領域とレベル定義をテンプレートとして提示しつつ、職種特性に応じて固有スキルを上乗せできる構造にしたことです。これにより、共通の土台を持ちながら職種ごとに作り分けられる2層設計が実現しました。全職種で同じ領域を土台にしているため、職種をまたいだ異動や配置転換の際にも、育成履歴を引き継ぎやすくなります。
第二に、項目定義とレベル定義を、対応する育成プログラムと最初から地続きで設計したことです。スキルを可視化して終わりにせず、「このレベルに達するにはこの研修」という接続を項目設計の段階で組み込んだため、可視化がそのまま育成施策の選択につながりました。
第三に、一般職層と管理職層の領域を紐づけたことです。これにより、一般職層のどのような能力や経験が、将来管理職として求められる能力につながるのかを本人に示せるようになり、キャリアの見通しを持たせる仕組みにもなりました。
この事例は、本記事で解説した2層設計(共通の土台+職種固有の上乗せ)の「土台」部分を、実際のコンピテンシー体系として具体化したものです。IT・営業・製造それぞれの固有スキルを上乗せする際も、この領域の土台と、各項目に育成プログラムを紐づける設計思想は、そのまま応用できます。
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全社一斉ではなく、自部門50名規模で小さく始めることもできます。全社一斉を見据えていても、最初はトライアルとして小さく始めるのが現実的です。ここでは初手の手順を示します。

まず展開する職種を1〜2職種、人数を30〜50名程度に絞ります。全職種を最初から扱わないのがポイントです。1〜2職種で2層設計の作り方や運用への理解を深めてから、他職種に展開する順番にします。

項目作りは人事・育成担当だけで進めず、以下の順で現場を巻き込みます。

1. 対象職種の中堅から管理職2〜3名に、汎用コンピテンシー5領域のテンプレートと固有スキルの上乗せ層のたたき台を提示します。
2. 自職種の業務実態と合っているか、また不足している項目はないかについて意見をもらい、内容をブラッシュアップします。
3. 修正したドラフトを対象職種の若手数名にも見せ、自分が伸ばしたい力がここに表現されているかを確認します。
4. 部門長にレビューを依頼し、育成や配置の意思決定にどう使うかを合意します。

この4つのステップを踏むと、項目リストが人主導で作られたものではなく、現場が納得したものになり、運用の定着化に繋がりやすくなります。

上乗せ層の固有スキルについては、レベル定義を最初から5段階で精緻に策定するのが難しい場合があります。まずはレベル1（できる）、レベル3（独力でできる）、レベル5（指導できる）の3段階で大まかに立ち上げ、最終的に5段階まで詳細化することを前提に設計しておくことがポイントです。

3段階のまま運用の手を止めるのではなく、実際に運用しながら「レベル1とレベル3の間に境界事例が多い」といった現場の声を集め、レベル2やレベル4を後から追加できる余地を残した定義にしておきます。そうすることで、手戻りなくスムーズに5段階へと発展させていくことができます。

• スキルマトリックスの項目作りで手が止まる根本原因は、共通フォーマットの一律適用でも、完全な独自作成でもなく、その中間である2層設計が採られていないことにあります。
• 汎用コンピテンシーの5領域（計画策定や課題解決力、実行力、チームワーク、コミュニケーション）を土台に置き、その上に職種固有スキルを10〜15項目ほど上乗せする構造にすれば、ITや営業、製造で必要なスキルが違っても同じフレームで作り分けられます。
• 項目定義の段階で、対応する育成プログラムや1on1で扱う問い、配置判断での参照ポイントをあわせて設計しておくと、可視化だけで終わらせずに育成PDCAへと接続できます。
• 全社一斉ではなく、1〜2つの職種、30〜50名程度の小規模な自部門から小さく始め、レベル定義はまず3段階で大まかに立ち上げつつ、最終的に5段階へと詳細化することを見据えて設計するのが効果的です。

ただし、汎用コンピテンシーと職種固有スキルの組み合わせ方や、育成プログラムとの連携の粒度は、組織の規模や業種、既存の人事制度によって最適解が異なります。だからこそ、まずは全体像を把握できる本記事を起点に、自社に最適なスキル体系の検討を始めてみてください。

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