GROWモデルとは？1on1で使える質問例と会話フロー設計まで解説

GROWモデルとは、部下やクライアントの目標達成を支援するコーチング手法の1つの型です。数あるコーチング手法の中でも広く知られた基本フレームで、1980年代のイギリスで、ジョン・ホイットモアやグラハム・アレクサンダーらによって整理され、ホイットモアの著書『Coaching for Performance』（邦題『はじめのコーチング』）を通じて世界的に普及しました。Goal（目標）・Reality（現状）・Options（選択肢）・Will（意志）の4つの頭文字で構成されるプロセスに沿って質問を重ねることで、相手自身が答えを引き出し、自律的に行動する状態をつくることを目的としています。

GROWモデルの4要素は、それぞれ独立した質問カテゴリではなく、対話の流れを構造化する順序を持っています。各要素の意味と1on1やコーチング場面での役割は次の通りです。

重要なのは、この4要素を機械的に順に進めるのではなく、対話の中で必要に応じて行き来する柔軟性です。たとえばReality（現状）を深掘りする中で、当初のGoal（目標）が不明確だったと気づけば、一度Goalに戻り再設定します。

GROWモデルはジョン・ホイットモアらが、ハーバードで教育に携わりテニスの専門家でもあったティモシー・ガルウェイの「インナーゲーム理論（内面の妨げを取り除くという考え方）」を土台に体系化しました。ガルウェイは、パフォーマンス（Performance）を「潜在能力（potential）から干渉（interference）を引いたもの（P = p − i）」と表す式を示しています。上司が答えを与えるのではなく、部下の内側にある妨げ（自己不信や思い込みなど）を取り除くことで、本来のパフォーマンスが発揮される、という考え方です。

GROWモデルはコーチングの会話フレームであり、ティーチングとは目的も手法も異なります。両者の違いを整理すると次の通りです。

『結局GROWモデルって、上司が答えを持っている場面では使えないのではないか』という疑問は現場でよく聞かれます。答えは「使い分ける」です。新入社員に業務手順を教える場面ではティーチングが適切で、キャリアや目標達成の場面ではコーチング（GROW）が力を発揮します。上司の役割は、場面ごとにモードを切り替えることにあります。場面ごとにどのように使い分けるかは、SL理論（Situational Leadership理論：状況対応型リーダーシップ）が参考になります。

ティーチングとコーチングのどちらを使うかは、部下の状況によって変わります。この使い分けを整理する枠組みが、ハーシーとブランチャードが提唱したSL理論です。SL理論は、相手の習熟度や自律度に応じて、指示的な関わり（ティーチング）と支援的な関わり（引き出す）の配分を変えるべきだとする考え方で、部下の状態を4段階で捉えます。

ポイントは、同じ部下でも担当業務や場面によって段階が変わることです。ベテランでも未経験の業務では段階1に戻ります。相手を固定的に「コーチングが効くタイプ」と決めつけず、その時々の状況で関わり方を切り替えることが、ティーチングとコーチングを使い分ける実践的な指針になります。

GROWモデルへの関心が高まっている背景には、日本企業の1on1導入の広がりと、その形骸化への危機感があります。

自律型人材育成が急務となる中、GROWモデルは部下の内側にある答えを引き出すことで自律性を育てる会話手法として注目されています。上司が正解を示し部下に実行させるマネジメントではなく、部下自身が考え動く状態を作ることが求められているためです。

背景には、事業環境の変化が速まる中で、上司が正解を持ち、部下がそれを実行するというマネジメントが機能しづらくなっている構造があります。多くの企業では、DXやM&Aによる事業変革の中で、変革志向で自ら考え動ける管理職層・現場層の育成が急務となっています。GROWモデルはこの要請に応える具体的な会話手法として位置付けられます。

「話すことがない」「やりたくない」という声に代表されるように、多くの1on1が形骸化しています。原因は、上司が雑談か業務進捗確認かティーチングに終始し、部下の思考が動く時間になっていないことにあります。GROWモデルは、1on1に「目標に向けて部下自身が考える型」を与えるツールとして機能します。

上司の役割は「解を与える人」から「考える力を引き出す人」へ転換が求められています。ある管理職研修では、受講前に「解決策をいかに提示できるかに価値を置いていた」と語っていた管理職が、コーチングを学ぶ中で「これはプレーヤーの価値であって、コーチングは全く別なんだという気づきを得た」と振り返っています。GROWモデルは、この役割転換を具体的な会話の型として支える役割を果たします。
管理職の役割について詳しくは以下の記事をご参照ください。
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各フェーズで使う質問例と、それぞれの使い所を整理します。単に質問リストを暗記するのではなく、目的に応じて選ぶことが重要です。

Goalフェーズの目的は、面談で扱う目標を具体化し、上司と部下で合意することです。

Goalフェーズで最も避けたいのは、部下の目標を上司が代わりに設定してしまうことです。目標が「上司から与えられたもの」になった瞬間、その後のWill（意志）フェーズで本人のコミットメントが得られなくなります。

Realityフェーズの目的は、事実と感情を切り分けて現状を多面的に整理することです。多くの上司が最も飛ばしがちなフェーズで、ここを丁寧にやらないと後の選択肢が浅くなります。

「次にどの質問を投げるか」の判断は、部下の答えが事実、感情、打ち手のどれに偏っているかで決まります。事実ばかり答える部下には感情を、感情ばかり語る部下には事実の棚卸しを促します。

Optionsフェーズの目的は、実行に進む前に複数の選択肢を広げることです。ここで1つの案に飛びつくと、部下の思考が狭まります。

上司が案を持っている場合でも、いきなり提示せず「私からも案を出していいですか？」と許可を取ってから出すことで、部下の主体性を損なわずに視点を追加できます。

Willフェーズの目的は、選択肢の中から実行する行動を決め、いつ・何を・どうやってまで具体化することです。

コミットメント度合いが低い（5以下など）場合は、無理に進めず「何があれば7以上になりそうか」を聞き、Goal・Reality・Optionsのどこかに戻ります。

GROWモデルを実際に回すと、対話が「何をすべきか（要求・課題）」に偏りがちです。Goal（目標）で高い目標を掲げ、Reality（現状）で課題を洗い出し、Options（選択肢）で打ち手を考え、Will（意志）で「やります」と決める——この流れは、ともすると部下に「やるべきこと」を積み増すだけになり、実行が伴わなかったり、かえって負担感を高めたりします。ここで役立つのが、JD-R（仕事の要求度‐資源）モデルの視点です。

JD-Rモデルは、心理学者バッカーとデマルーティが提唱した、働く人のストレスと意欲を説明する枠組みです。仕事の特性を、大きく2つに分けて捉えます。

このモデルの要点は、要求が高くても、それに見合う資源があれば、人はストレスに押しつぶされず、むしろ意欲的に取り組める、という点です。逆に、要求ばかりが高く資源が乏しいと、疲弊やバーンアウトにつながります。近年は、自己効力感や楽観性といった「本人の内面的な資源」も、この資源に含めて考えられています。

GROWの対話は、放っておくと要求（やるべきこと）を増やす方向に働きます。だからこそ、意識的に「資源をどう増やすか」を問いに織り込むことが、実行可能性と部下の意欲を左右します。具体的には、次の2つのフェーズで資源への問いを加えます。

Options（選択肢）フェーズでは、打ち手を広げるだけでなく、「その選択肢を実行するには、どんな資源（人・情報・時間・スキル・支援）が必要か」を一緒に考えます。打ち手の数を増やすことと、それを支える資源を見立てることをセットにして初めて現実的な選択肢になります。

Will（意志）フェーズでは、行動を決める際に「それを実行するために、どんな資源や支援があれば進められるか」「足りない資源をどう手当てするか」まで具体化します。ここで上司自身が提供できる支援（情報、権限、他部署との橋渡しなど）を確認しておくと、部下は「一人で抱える」のではなく「支えられて動く」感覚を持てます。

高い目標（要求）を掲げるほど、それに見合う資源を増やす対話が欠かせません。GROWを「やるべきことを決める場」で終わらせず、「やり切るための資源を一緒に整える場」にすることが、行動が続く1on1と続かない1on1を分けます。

質問例を理解しても、実際の1on1で「次にどの質問を投げるか」の判断ができないという声は少なくありません。ここでは、30分の1on1を想定した会話フローと、部下が詰まったときの戻り方を具体的に示します。

30分の1on1でGROWモデルを一巡させる場合、次の時間配分が目安になります。

時間配分の最大のポイントは、Reality（現状）に面談時間の3割を割くことです。多くの失敗パターンは、Realityを飛ばしてすぐにOptionsに進むことで起きます。ただし、どんなテーマに対しても30分で完結しなければと思い込むとうまくいきません。テーマによっては（例：中長期のキャリアの方向性など）、複数の機会をつかってじっくり取り組みましょう。

部下が「うーん…」と沈黙したり、「特にないです」と答えが止まったときの対応は、コーチングの成否を分けます。

沈黙があったら待つのが原則です。上司が沈黙に耐えられず質問を重ねると、部下の思考が中断されます。最低でも10秒は待ちましょう。

それでも詰まる場合は、次の順で戻ります。

1. 一段視野を上げる：「もう少し広げて考えてみると?」
2. 前のフェーズに戻る：Optionsで詰まったらRealityに、Realityで詰まったらGoalに戻す
3. 視点を変える：「別の人の目線ではどうですか?」
4. 仕切り直しの許可を取る：「一度整理し直しましょうか」

GROWモデルは順序通りに一直線で進むのが理想ですが、実際には行き来が必要です。遷移の判断基準は次の通りです。

「GROWモデル通りに進めても部下の行動が変わらないのは、モデルのせいか、自分のスキルのせいか」という問いを持つ方は少なくないでしょう。多くの場合、モデルの問題ではなく、フェーズ間の遷移判断が機械的で、部下の状態に合わせた戻り方ができていないことに原因があります。

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GROWモデルが機能しない典型パターンの多くは、モデル自体ではなく上司側の思い込みや思考のクセに原因があります。上司が「答えを持ったまま質問する」誘導コーチングになっていないか、セルフチェックが不可欠です。

現場でよく見られる失敗パターンを10個に整理します。

1on1後の振り返りに使えるセルフチェック項目です。

• 今日の1on1で、部下が話した時間は全体の6〜7割以上あったか
• 誘導質問（答えを持ったまま聞く質問）を投げていないか
• Realityフェーズを飛ばしていないか（現状把握に面談時間の3割を使えたか）
• Optionsフェーズで、部下から3案以上引き出したか
• 部下の沈黙を10秒以上待てたか
• 部下の言葉に対して、少なくとも1回は承認・共感を返したか
• Willで決めた行動は、部下自身が選んだものか（上司の指示になっていないか）
• 次回の1on1までの支援（自分ができること）を伝えたか
• この1on1で、部下は新しい気づきを得られたか
• この30分の目的を、面談冒頭で明確に合意できたか

GROWモデルは単独で使うより、他のフレームと組み合わせることで実務判断がしやすくなります。

SMART（Specific/Measurable/Achievable/Relevant/Time-bound）は目標設定の質を高めるフレームです。GROWのGoalフェーズにSMARTを重ねると、抽象的な目標が実行可能なレベルまで具体化されます。

OKR（Objectives and Key Results）は、組織の目標（Objectives）と、その達成度を測る主要な結果指標（Key Results）を連動させ、全社から個人までを一本の線でつなぐフレームです。GROWのGoalフェーズで扱う目標が、このOKRと接続していることを確認すると、1on1が「個人がやりたいことの確認」で終わらず、組織の成果に結びつきます。

具体的には、Goalフェーズで部下が設定したゴールを、組織のObjective（何を目指すか）やKey Results（どの指標で測るか）と照らし合わせます。「あなたのこのゴールは、チームのどの目標（Objective）に貢献しますか？」「それは、チームのどのKey Resultsを動かしますか？」と問うことで、個人の目標が組織の方向性のどこに位置づくかが明確になります。

この接続には、2つの効果があります。一つは、部下の目標が組織成果に紐づくことで、上司としても「その目標を支援する意味」を説明しやすくなることです。もう一つは、部下自身が「自分の仕事が組織のどこに効いているか」を実感でき、目標への納得感と動機づけが高まることです。

ただし注意点として、OKRとの接続を強調しすぎると、Goalが「組織から降ってくるノルマ」になり、部下の主体性（GROWが引き出そうとするもの）を損ないかねません。組織目標への接続と本人の意志の尊重は、どちらかではなく両立させる——「組織の目標のどこに、あなた自身が力を入れたいか」を問う形にすると、OKRの整合性とGROWの主体性を両立できます。

「研修で学んだGROWモデルが現場の管理職に定着せず、形骸化した1on1が量産されている」という課題は、多くの人材育成担当者が抱えるものです。原因はスキル不足だけではありません。多くの場合、管理職自身の「あるべき上司像」や「上司部下関係の思い込み」が、コーチングを妨げています。

GROWモデルの質問スキルは、研修で教えれば習得できる「技術的課題」です。一方、「部下の内側にあるやりたいことを引き出す上司になる」ことは、管理職自身の信念や価値観の変更を要する「適応課題」に属します。両者は解決アプローチが異なります。

ハーバードのロナルド・A・ハイフェッツは著書『最前線のリーダーシップ』（英治出版）で、「リーダーシップが失敗する原因は、適応課題を技術的課題のように扱ってしまうことである」と指摘しています。多くの管理職研修がスキル習得だけで終わり定着しないのは、この構造にあります。
適応課題への対応は、無自覚（自分の信念を疑わずに行動している）→自覚（思い込みを言語化する）→試行錯誤（新しい関わり方を1on1で試す）→取り入れ（自然に行動として現れる）、という段階を経て進みます。研修での「自覚」から「取り入れ」までには、短くても3か月、長ければ6か月〜1年の実践と観察の蓄積を要します。集合研修1回で完結する技術ではなく、日々の1on1で試し、観察し、また試すサイクルの中でしか身につきません。
したがって管理職教育の設計は、GROWの型を伝える技術的アプローチと、管理職自身の思い込みに向き合わせる適応課題アプローチの二段構えが基本になります。
管理職の役割について詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗関連記事：適応課題と技術的課題の例を紹介。研修で適応課題にアプローチする方法

アルーが支援した大手コンサルティング会社では、社員のモチベーションやエンゲージメントに課題があり、上司部下の関係性に問題があるのではないかという仮説がありました。全社アンケートを取ったところ、「コミュニケーションの『量』は確保できているものの、部下の成長につながる『質』の対話はできていない」という現状が浮き彫りになりました。
一方で、経営として目指す姿は明確でした。それは「専門性を持ちながら、自ら設定した目標のもとに自立して動き、変革を恐れず果敢に挑戦する」社員の育成です。そのためには、上司は部下を受容し、部下の「やりたい」という想いを引き出す役割をになる必要があります。しかし、現場の管理職は、次のような思い込みにとらわれ、理想の関わり方に踏み出せずにいました。
・「部下から言ってこないのに上司から聴きに行くのは過保護だ」
・「他のキャリアを与えられないなら触れない方が誠意ある対応だ」
このような課題を解決するため、管理職約20名を対象に、次の構成でプログラムを設計しました。
まず1日間の集合研修で、身体・直感・思考の3つの意識を使ったワークに取り組みました。身体面では自身の身体感覚に気付く時間を、直感面では自身の仕事人生における「充実度曲線」を描き、エネルギーが高まった経験を3名一組で傾聴し合う時間を持ちました。思考面では「思うように行動できない管理職」のケーススタディを使い、管理職が自身の思い込みにより望まない行動を生んでしまうことを疑似体験しました。最後に統合セッションとして、自身のエネルギーが湧く「ありたい管理職像」を言語化しました。GROWモデルはこの中で、部下との対話における基本フレームとして押さえた上で、その先にある管理職自身の内面の変化を扱いました。
その後、実践期間として日々の部下との1on1で相手に好奇心を持つことや、興味を持って部下のエネルギーの源泉を知り、聴くことに取り組みました。実践期間の後、0.5日の振り返り研修を実施しています。実践結果を共有し、実践を阻んだ思い込みを棚卸しし、今後のアクションプランを立てました。
効果測定は2段階で設計しました。研修直後アンケートでは、管理職に対する自身の信念や価値観に変化が起こったか、実践しようという意欲が上がったかを自己回答で測定しました。3か月後の職場実践アンケートでは、管理職本人だけでなく部下側にも回答を依頼し、上司との関係性に変化があったか、上司の向き合い方に変化があったか、部下側から見て上司を見るまなざしに変化があったかを他者回答で測定する設計としました。
設計のポイントは3つあります。
第一に、GROWモデルの質問スキル（技術的課題）だけでなく、管理職自身の「あるべき上司像」の思い込み（適応課題）に踏み込んだことです。第二に、身体・直感・思考の3つの意識を組み合わせ、頭で考えるだけでは気づけない自身の内面にアクセスさせたことです。第三に、効果測定を「管理職の自己評価」で終わらせず、3か月後に部下側からの他者評価を取ることで、本当の行動変容が起きているかを見える化したことです。
弊社アルーはGROWモデルを含む1on1・部下育成スキルを扱う管理職研修を提供しています。詳しくは以下のページをご覧ください。

🔗研修サービス詳細：管理職研修

GROWモデルは、Goal・Reality・Options・Willの4段階で部下の目標達成を支援するコーチング会話の型です。ただし、質問例を暗記しても実際の1on1では機能しません。重要なのは、フェーズ間の遷移判断や沈黙の扱い、部下が詰まったときの戻り方までを含めた「会話フローの設計」です。

現場でGROWモデルを機能させる鍵は、上司側の思考のクセに向き合うことにあります。誘導質問やReality飛ばし、Options即決といった失敗パターンをセルフチェックで自覚し、SMARTやOKRといった他フレームと組み合わせてGoalの質を高めることで、1on1は「話すことがない時間」から「部下自身が答えを見つける時間」へと変わります。

そして組織にGROWモデルを定着させるには、質問スキルという技術的課題だけでなく、管理職自身の「あるべき上司像」という適応課題に踏み込む必要があります。無自覚→自覚→試行錯誤→取り入れという段階を、3か月から1年かけて丁寧にたどる設計こそが、「わかる」を「できる」に変える運用の骨格です。明日の1on1で1つでも質問を試すこと、そして自社の管理職教育を「型の伝達」で終わらせない設計を検討することが、次の一歩になります。

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