株式会社オカムラ様　導入事例

坂本憲一 様（以下、敬称略　坂本）：
当社は2018年4月に、創業以来の社名である岡村製作所から「オカムラ」に変更しました。社会や市場のニーズの変化を先取りした製品・サービスの開発や新たな事業モデルの構築を促進・実現するとともに、オペレーションの仕組みをこれからの変化に対応しうるものとするため、構造変革を進めているところです。

坂本：はい。目指したのは「自律的な学び」の実現です。個人が自律的かつ日常の仕事のなかで学ぶことを通じて、学びの効果を最大化したいと考えています。そのためには、社員一人ひとりの意欲の方向性を探索する必要がありました。そこで、アルーさんにも協力いただいて、人財育成の全体像から見直しました。

中村：研修制度などの変更にとどまらず、環境や文化醸成まで含む大きなプロジェクトとなりましたね。

坂本：そうですね。まずは、広く学ぶ機会を提供するところから始めました。私は2019年に人財開発部に異動してきたのですが、それまでは施策内容との整合性や予算との兼ね合いで、昇格時研修も選抜者だけを対象としていました。モチベーションが最も上がるタイミングの一つが昇格時です。そのタイミングで、全員集めて必要なスキルやマインドの習得をするのが効果的ですが、そうなっていなかったのです。

中村：育成のコンセプトを明確に定義したタイミングで、それが実行レベルに反映されているかを丁寧に確認されていったということですね。

坂本：その通りです。さらに、必須研修で広く学びを提供するだけではなく、それが経営に資するということも証明したかったので、アルーさんにも協力していただき、研修の有効性を明らかにするトライアルを始めました。

中村：どんな取り組みか、詳しく教えていただけますか。

坂本：まず取り組んだのが、研修面談です。以前から、研修に対する評価が確立されていないことに課題を感じていました。研修面談では、研修前と直後に上司と面談し、研修の成果を検証していきます。研修の成果は直属の上司が最もよくわかるはずなので、研修を経てどう変わったかを評価してもらうのです。また、受講者目線でもサーベイを行い、成果を可視化しています。来期以降は、1ヶ月後、3ヶ月後、半年後にも面談を実施して、受講者アンケートの自己評価と、上司からの客観評価を融合したいと考えています。受講者目線と上司の評価を組み合わせて科学的なサーベイとして調査・分析することで、研修の有効性や満足度の向上要因を明らかにし、ブラッシュアップしたいと考えています。

中村：個人やチーム、さらには組織としてのパフォーマンスやクリエイティビティを高める要因については、これまで多くの企業が頭を抱えてきました。人財育成の全体像を見直しただけではなく、効果を可視化し、要因を分析し、会社全体の成長戦略につなげようとしているところがすばらしいですね。

坂本：ありがとうございます。我々の仕事の重要なことの一つは経営にインパクトを与えることだと捉えていますので、それを明らかにする準備を進めているところです。

中村：貴社の場合、レベル1、2の会社主導の学びについても、ただ提供するだけではなく、学習目的やゴールをもとに、しっかりと学習体験をデザインしておられます。

坂本：そこは非常に意識しており、研修ありきの学習システムは、ステップを踏んでなくしていきたいと思っています。本来は、役割や立場などから何を学ぶべきか自律的に目標を立て、日常的に自ら学んでいる状態が理想です。そこを見据えて、集合研修やeラーニングなども含めて学び全体を設計し、学習意欲を喚起するとともに、そこで高まった意欲の行きつく場を作りたいと考え、アルーさんのetudesを導入することにしたのです。

中村：いわゆるLMSは世の中にもたくさんありますが、etudesに決めていただいた理由はどんなところだったのでしょうか。

坂本：まず、全社的な施策を実行するためには、操作が簡単で柔軟なシステムが必要だったということがあります。また、すでに出来上がったシステムではなく、進化し続けているシステムが望ましく、意欲的に挑戦する姿勢を持った企業と組みたいという思いもありました。ミーティングを重ねるなかで、柔軟でチャレンジ精神が強いアルーさんなら我々の目標に寄り添った開発をしてくれると思い、etudesに決めました。

中村：選んでいただき光栄です。etudesをプラットフォームとして、学びあいの場を実現しておられますね。

坂本：そのひとつが「オカムラ ユニバーシティ」や「オカゼミ」です。オカムラ ユニバーシティは、自分のキャリアや未来の設計図を描くための新しい学びの場としての企業内大学です。そのなかに位置づけられるオカゼミは、いわば社内勉強会です。他の事業部の考え方を学びたいと思った時に、自分で探して学べるようになることを目指しています。

中村：人財開発部は、どのような関わり方をしているのでしょうか。

坂本：現在は、人財開発部がetudesに全国の勉強会情報を掲載し、それを参考に自部門で勉強会を行ってもらうフェーズです。徐々に現場主導に移行したいと考えており、来期は勉強会情報を、自分たちでetudesにアップしてもらう予定です。このようにして一定量コンテンツが集まれば、etudesに行けば欲しい情報や人にアクセスできるようになり、プラットフォームとしても活性化されていくでしょう。最終的には、勉強会情報を告知して、リアルタイムでetudesに集まって勉強会ができればいいなと考えています。

中村：学び全体をつなげるという意味でのブレンディッド・ラーニング、研修ドリブンじゃない学びあいの場としてのetudes。一つひとつは当たり前かもしれませんが、全部やりきっている企業は非常に少ないのが現状です。坂本さんは人財開発部に来てあまり期間がありませんが、このような改革を進めるのにご苦労もあったのではないでしょうか。

坂本：当然ながら反発はありました。それでも強い信念を持ち実行しました。実は私、人に教える部門というのは組織にあまり必要ないと思っているんですよ。人が教えるよりも、自分たちで学び、考えて行動するほうが効果的なはずです。当社も、人財開発部が手取り足取り教えるのではなく、学びあう組織になるのが理想です。

中村：人財開発部門の役割のうち、いわゆる「知識の転移」の占める割合は小さくなっていくということですね。私もその点については共感します。ただ、それで人財育成部門の役割は小さくなっていくかというとそんなことはなくて、学ぶ風土づくりというところに果たす役割はむしろ大きくなるような気がしています。有機栽培の畑の土と同じで、人間が手をかけて、意識を向ける事がよりよい風土づくりには必要です。人財開発部門も、すべてお世話するという役割は今後どんどん薄れ、より俯瞰した見立てをしながら組織開発をしていくことが求められていくのではと思います。

坂本：まさにそういう意味で、人財開発部門の役割は変わっていくと捉えています。自律的に個人が学びあうことで、我々のような存在の認識は薄れていくけれど、担う役割はより重要になっていくといえるかもしれませんね。

中村：さて、ここまで強力に改革を推し進めてこられた坂本さんですが、今後やってみたいことはありますか。

坂本：我々は人財の育成を担う役割ではありますが、その域を超えてオカムラ全体のビジネスモデルに対してイノベーションを起こしたいと考えています。これはetudesを活用していて感じたことでもあります。etudesをプラットフォームとして、これまで関わりのなかった部門の知識やノウハウを、いつでもどこでも確認できる態勢が今、できつつあります。今後は、知と知の融合を実現し、全社的にイノベーションを起こすツールとしてetudesを活用していきたいですね。