プロアクティブ行動とは？3つのプロセスと三層設計で主体性を引き出す方法

プロアクティブ行動とは、社員が自分自身や環境に影響を与えるために取る、予期的な行動を指します。先行研究を統合してGrant & Ashford（2008）が体系化した概念で、単に「積極的に動く」ということではなく、予期（anticipation）→計画（planning）→将来への影響を目指した行動（action directed toward future impact）という3段階のプロセスを持つ点が特徴です。

Grant & Ashford（2008）は、プロアクティブ行動を「社員が自分自身や環境に影響を与えるために取る予期的行動」と定義しました。ポイントは、行動そのものではなくプロセスに着目している点です。

• 予期（Anticipation）：将来起こりうる状況・課題を先読みする
• 計画（Planning）：予期した状況に対して自ら計画を立てる
• 将来への影響を目指した行動（Action directed toward future impact）：計画に基づいて自ら動き、自分や環境を変える

この定義に立つと、「元気にあいさつする」「言われた仕事を早く終わらせる」は必ずしもプロアクティブ行動には含まれません。未来を先読みして自ら働きかけているかどうかが判定軸になります。

プロアクティブ行動の対概念として位置づけられるのが、リアクティブ行動（受動的行動）です。両者の違いは次の通りです。

新入社員に「主体的に動いてほしい」と伝えるとき、多くの現場ではプロアクティブ行動を求めているのに、リアクティブ行動の速度を評価しているというズレが起きています。この整理を持つだけで、育成施策の設計精度は上がります。

「主体性と何が違うのか、わざわざ横文字にする意味はあるのか」という疑問の声も少なくありません。プロアクティブ行動を実務で扱う意義は、次の3点にあります。

1. 測定可能な行動レベルに分解できる：「主体性がある/ない」という曖昧な評価ではなく、「情報探索行動をとったか」「フィードバックを求めに行ったか」という観察可能な行動に落とせる
2. 学術的な尺度が確立している：日本語版尺度（尾形, 2020ほか）も存在し、施策の効果測定に使える
3. 上司・組織の関与設計まで含めた研究蓄積がある：個人の性格論で終わらせず、環境要因への打ち手を設計できる

「主体性を高めよう」というスローガンで終わらせず、行動レベルで何を促すかを言語化するための道具として、プロアクティブ行動という概念には現場で活用する価値があります。

ここでは4つの概念を並べて整理します。

上司や経営層に説明するときは、次のような言い回しが役立ちます。

• 主体性 vs プロアクティブ行動：「主体性は態度、プロアクティブ行動はその態度が具体的な行動として表れたもの。前者は評価しにくいが、後者は観察できる」

• 自律性 vs プロアクティブ行動：「自律性は『自分で決められる状態』、プロアクティブ行動は『決めて動く行動』。裁量を与えるだけでは行動は生まれない」

• エンゲージメント vs プロアクティブ行動：「エンゲージメントが高くても、プロアクティブ行動を取るとは限らない。両者は補完関係」

JD-R理論（Job Demands-Resources Theory：職務要求資源理論）の系譜では、エンゲージメントの高い社員ほどプロアクティブ行動を取りやすいことが示されています。ただし両者は同じものではありません。エンゲージメントは活力・熱意・没頭といった心理「状態」であり、プロアクティブ行動は先読みして自ら働きかける「行動」です。状態が整っていても、行動として表出するとは限りません。「エンゲージメントサーベイのスコアは高いのに、若手が受け身」という現象は、この2つが別物であることの表れといえます。

プロアクティブ行動が注目されている背景には、組織社会化のあり方の変化があります。従来のように「先輩の背中を見て育つ」「配属先で自然に一人前になる」というモデルが機能しなくなり、新入社員自身が組織に働きかけて学びを取りに行く必要が増しました。

特に近年は次の要因が重なっています。

• リモート・ハイブリッド勤務の常態化により、偶発的な学習機会が減少
• 業務の複雑化・変化速度の加速により、指示待ちでは付加価値を出しにくくなった
• 中途採用・多様な背景を持つ人材の増加により、画一的な受け入れ体制では機能しない

こうした環境下では、「与えられた業務をこなす」だけでは組織に適応できず、自ら情報を取りに行く・関係を構築する・改善提案をするといったプロアクティブ行動が、適応の成否を分けます。

プロアクティブ行動が組織にもたらすメリットは、大きく4つに整理できます。

1. 早期戦力化：情報探索・関係構築行動を通じて、独り立ちまでの期間が短縮される
2. イノベーション創出：現状に対する疑問提示・改善提案が、業務改善やイノベーションの起点となる
3. エンゲージメント向上：自ら働きかけて成果を出す経験が、仕事への意味づけを深める
4. 離職率の低下：環境に働きかける経験を持つ社員は、環境への適応力が高い

Grant & Ashford（2008）は、プロアクティブ行動の研究が「社会的プロセス」「仕事の構造」「発達と変化のプロセス」という3つの領域で別々に発展してきたと整理しています。本記事ではこの整理を参考に、新入社員・若手の育成施策の設計対象を、①関係構築行動、②情報・フィードバック探索行動、③革新・キャリア開発行動の3つに分けて捉えます。

組織内外の人的ネットワークを自ら構築する行動です。上司・同僚・他部署とのつながりを能動的に作り、必要な情報や協力を得られる状態を作ります。

具体行動例

• 配属直後に同期・先輩に自己紹介の場を設ける
• 他部署の勉強会・交流会に自ら参加する
• 上司に定期的な1on1の依頼をする

「新入社員が電話を取らない」「他部署の人と話さない」という現場の悩みは、社会的プロセスの弱さとして捉え直せます。

業務の全体像・自分の役割・期待水準を能動的に理解しにいく行動です。指示を待たずに、自分から情報を取りに行きます。

具体行動例

• 上司に「この業務のゴールは何か」を確認する
• 過去の案件資料を自ら探して読む
• 業務のフィードバックを求めに行く

Ashford et al.の研究では、フィードバック探索行動（自らフィードバックを求めに行く行動）が、若手の適応と成長に強く関連することが示されています。

自分自身のキャリアや業務のあり方を能動的に変えていく行動です。現状に疑問を持ち、改善提案や新しい挑戦を行います。

具体行動例

• 業務改善の提案をする（革新行動）
• 自ら研修・資格取得の機会を作る（キャリア開発行動）
• 上司にキャリア相談を持ちかける

Strauss et al.（2012）の研究では、将来の理想的な職業的自己像の明確さ（Future Work Self Salience）が、プロアクティブなキャリア行動を独立して予測することが示されています。「10年後のありたい姿」を描くワークが有効なのは、この学術的裏付けがあるためです。

プロアクティブ行動は個人の資質だけで決まるものではなく、上司の関わり方と組織の受け入れ体制の3層が揃って初めて発現します。

個人向けには、自分の行動を振り返るセルフチェック観点を提供します。プロアクティブ行動尺度をベースにした簡易版チェックリストの例は次の通りです。

• 直近1か月で、上司に自らフィードバックを求めに行ったか
• 直近1か月で、他部署の人と業務目的で話したか
• 直近1か月で、業務改善の提案をしたか
• 直近1か月で、自分のキャリアについて上司と話したか
• 直近1か月で、業務の全体像を能動的に確認しに行ったか

このチェックを月次で行うだけで、「主体性を発揮しよう」という抽象論から、具体的にどの行動が不足しているかが可視化されます。

上司側の関わり方が、プロアクティブ行動の発現を大きく左右します。「聞かれたら答える」姿勢ではなく、問いかけによって考えさせる関わりが必要です。1on1で使える問いかけ例を挙げます。

これらの問いかけは、いずれも部下自身が答えを持ち帰る形になっています。上司が答えを与えてしまうと、プロアクティブ行動は育ちません。コーチングとティーチングの使い分けが、上司側に強く求められます。
1on1ミーティングを成功させるコツについては以下の記事をご参照ください。
🔗関連記事：1on1とは？話すことの例や意味がないと言われないための進め方

個人と上司が動いても、組織全体の受け入れ体制が整っていなければプロアクティブ行動は続きません。組織層の設計要素は次の通りです。

• 心理的安全性の担保：質問・提案・失敗が許容される雰囲気（発言してもバカにされない）

• 失敗を許容する文化：挑戦した結果の失敗が評価上ペナルティにならない設計

• 情報アクセスの開放：若手が業務の全体像・意思決定の背景を知れる状態

• フィードバック文化：上司から部下へのフィードバックが定期的に行われる仕組み

Bakker & Demerouti（2014）のJD-R理論に基づけば、これらは職務資源（job resources）に該当し、動機づけプロセスを通じてプロアクティブ行動を促進します。
心理的安全性について詳しくは以下の記事をご参照ください。
🔗関連記事：心理的安全性とは？作り方や高める方法、ぬるま湯組織との違いについて解説

🔗おすすめ資料：主体性がない人を改善する方法

プロアクティブ行動を求めすぎた結果、バーンアウトや周囲との軋轢を生んで逆効果になるのではという懸念を持つ方も少なくないでしょう。実際、プロアクティブ行動には注意点があります。ここではその対策をお伝えします。

プロアクティブ行動を推進する際に注意すべき副作用は、次の3つです。

Bakker & Demerouti（2017）のJD-R理論では、職務要求が資源を上回るとバーンアウトのリスクが高まることが示されています。プロアクティブ行動を求めることは職務要求として作用するため、資源（上司の支援・裁量・承認）とのバランス設計が不可欠です。

失敗を防ぐために、次の項目をチェックしましょう。

• プロアクティブ行動を求める対象社員に、十分な職務資源（裁量・情報・支援）を提供しているか
• 上司が負荷確認の1on1を月1回以上実施しているか
• 失敗を許容する評価設計（挑戦を評価軸に含む）になっているか
• チーム内で役割分担が明確化されており、プロアクティブ社員だけに負荷が偏っていないか
• 心理的柔軟性を高める機会（キャリア面談・内省ワーク）が組み込まれているか
• 中長期的なキャリアパスが示されており、プロアクティブ行動が報われる見通しがあるか

これらを設計段階で組み込むことで、「プロアクティブ社員が疲弊して辞めていく」という失敗パターンを回避できます。

プロアクティブ行動を「わかる」で終わらせず「できる」まで定着させるには、既存の人事施策への組み込みが不可欠です。

新入社員のオンボーディング90日プランに、プロアクティブ行動促進施策を段階的に組み込みます。

各期間の終わりに、上司と一緒にプロアクティブ行動セルフチェックを行い、抜けている行動領域を特定します。

MBO（Management by Objectives：目標管理制度）やOKR（Objectives and Key Results：目標と主要成果）等の目標管理制度に、プロアクティブ行動を組み込む方法として、次の3つがあります。

1. 行動目標として設定する：「四半期で新しいネットワーキング機会を2回作る」など、具体的な行動を目標化
2. コンピテンシー評価の一項目にする：情報探索行動・革新行動を人事評価のコンピテンシー項目に追加
3. 1on1のアジェンダに組み込む：月次1on1で「今月のプロアクティブ行動」を必ず振り返る項目にする

ただし、評価に組み込む場合は失敗への対策（前節参照）とセットで設計する必要があります。評価インセンティブだけで動かすと、「評価されるための形式的行動」になり、内発的動機づけを損なう可能性があります。

なお、コンピテンシー評価項目としての組み込みは既に多くの企業で進んでおり、情報探索行動や革新行動を評価要素に加える事例は珍しくありません。導入のハードルは制度設計そのものよりも、上司の観察力・フィードバック力の均質化にあります。

アルーが支援した企業における、入社2〜3年目の若手社員を対象とした研修プログラムの事例をご紹介します。本研修は、「自身の個性や強みを活かし、課題解決に向けて主体的に行動できる（プロアクティブ行動）」という期待役割を軸に設計しました。

現場からは「言われたことしかやらない」「自分自身の成長戦略を描けていない」という懸念の声が上がっていました。上司側も「もっと主体的に動いてほしい」と期待するものの、具体的にどんな行動をすべきかの言語化が難しく、精神論での指導に陥りやすい状況でした。

以下の3つの要素を段階的に扱いました。
自己マスタリー： 10年後の「ありたい姿」を描き、そこから逆算した自身の価値観を言語化する。
担当業務の改善： 主体的に取り組む領域・活動・指標（KPI）を明確にし、実業務へ落とし込む。
ネットワーキング： 周囲を巻き込むため、他部署や上司への協力依頼を実践するロールプレイング。
特に「10年後のありたい姿を描くワーク」は、Strauss et al. (2012) が示す「将来の職業的自己像の明確さ（Future Work Self-Salience）」を高める学術的根拠に基づいています。
事前課題で「価値観」と「働き方」を言語化した上で、研修当日は相互インタビューによる内省（リフレクション）を深化。最終的に「ネットワーキングスキル」の実践までを一気通貫で扱うことで、対象層の納得感を最大化しました。

研修後のアンケートから、「今後の社会人生活で自分がどうしていきたいかを意識するようになった」「あるべき姿と現状のギャップから改善策を考える視点を持てた」という自己認識の変化が確認されました。また上司からのコメントとして、上司との1on1でキャリアや業務改善の話題を自ら持ち出す、他部署への協力依頼を能動的に行うといった行動レベルの変化が観察されています。

プロアクティブ行動の3プロセス（社会的・仕事の構造の理解・発達と変化）を、ワーク構成に対応させた設計になっています。ありたい姿（発達と変化）→業務改善（仕事の構造把握）→協力依頼（社会的）という順序で、抽象的な将来像から具体的な今週のアクションまで一気通貫で設計した点が行動変容につながるポイントでした。

プロアクティブ行動とは、単なる主体性のスローガンではなく、予期・計画・将来への影響を目指した行動として学術的に定義された概念です。3つのプロセス（社会的・仕事の構造把握・発達と変化）と具体行動に分解することで、育成施策の設計対象が明確になります。

実装で重要なのは、「個人×上司×組織」の三層で捉えることです。個人のセルフチェック、上司の問いかけ、組織の心理的安全性——このいずれが欠けても、プロアクティブ行動は持続しません。また、失敗（バーンアウト・過剰適応・軋轢）を防ぐ設計を、施策と同時に組み込むことが不可欠です。

「主体性を高めよう」で止まっていた育成施策を、行動レベルの設計に一段深めるための道具として、プロアクティブ行動は有効です。

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