－今回の研修を実施するにあたっての課題や背景を教えてください

伊藤　2020年頃、この研修を企画した背景として、事業課題そのものが変化してきたというところが大きいと思っています。以前は事業部ごとに生産部門‧営業部門が分かれていて、その非効率さを解消することが優先課題でした。機能ごとに効率を上げ、コストを削減して利益を高めるという方向性は「何をやるべきか」がはっきりしていたので、強いトップダウンのリーダーシップで進めることができ、収益性もかなり高まりました。

しかし、利益は上がっていても、売上はあまり変わっていませんでした。次のフェーズとして、売上を伸ばすためには「価値を創造する」ことが不可欠で、そのためには「何が正解か」を自ら探っていかなければなりません。ところが、トップダウンで物事を進めてきた組織では、上からの指示を実行することには長けていても、自分の意見を発信したり、新しい問いを立てたりすることが少ない部門長や部長職も出てきていて、それが課題になりつつありました。

ちょうどその頃、前社長から「対話をベースにした組織活性化」というキーワードが出てきました。そういった経営側の意向も受けながら、研修の軸を「価値を創り出すこと」と「良質な対話を経験すること」に重点を置く研修スタイルにしました。

そして、まずは基幹部門長と部長というトップに近い役職から「対話をベースにした組織活性化」とは何たるかを浸透させていくのが、組織開発の目線からも効率的だと考えました。

－この研修はこれまでの研修とどのような点が異なりますか？

井手　以前は、MBA*的なインプット型のカリキュラムが多い研修体系が中心でした。ケーススタディやグループディスカッションで最適解を探す訓練は、課題解決型の時代には合っていると思います。ただ、関わってくださっていた先生方から「ヤマハにはこれだけのポテンシャルがあるのに活かされていない」「30年振り返って全然成長していない」という指摘をずっと受けていて、ジレンマを感じていました。

それと比較すると今回の研修は、今までにない全く新しいタイプのリーダー研修だと感じます。対話型セッションでは、緩やかに時間が流れていて、受講者がそれぞれ内省するのを待つという、とても濃密な時間だと感じました。このような時間が「次こういうことをやりたい」につながり、志を新たに、次世代のヤマハを考えていく一歩になるのだと思いました。

*MBA…経営学修士。過去の成功事例（ケーススタディ）を分析し、論理的な正解や効率的な解決策を導き出す教育スタイルの象徴として用いています。

－この研修はどのような手法で設計されましたか？

高原　今回の研修は、外からスキルや知識を与えるのではなく、自分の内側にあるビジョンや志を引き出すことに主眼を置いています。「課題があって、それをどう解決するか」のディスカッションではなく、「そもそも自分は何をやりたかったのか」「自分のこれまでの価値観はどんなものか」というところに遡る作業です。社長になってから初めて会社全体のビジョンを考えるのでは遅いので、部長職の段階からそういった思考を巡らせる体験が必要だと感じています。

研修の中ではエフェクチュエーションの考え方も取り入れています。大きなビジョンを描いた後に、「では今自分たちが持っているものの中で、できることは何か」という問いに収束させていくことで、拡散したまま終わらず、現実のアクションにつながる学びになっています。

－具体的にどのようなワークを実施しましたか？

伊藤　特徴的なのが「クレヨンワーク」です。鉛筆やボールペンではなく、あえてクレヨンを使って、モヤモヤしたものを殴り書きのように描いてもらいます。それを見ながら「なぜここが緑なのか」「なぜ端っこにこれが書いてあるのか」と他者から問いかけられることで、自分一人では気づかなかった意味や思いを発見するプロセスが生まれます。

「クレヨンワーク」での対話を通して、モヤモヤを言語化することで自分の価値観や思いが見えてきます。リーダーは言葉で伝えることを求められるので、自分のモヤモヤを発信できる言葉にしていくことが、このワークの目的です。

また、「30年後のヤマハを想像する未来インタビュー」というワークも行っています。5年後や10年後ではなく、30年後という自分が現役でいる期間を超えた未来を考えることで、次世代へバトンを渡すという視点が生まれ、より大きなビジョンを語れるようになります。

これまでは成果を上げた社員に対する社外インタビューという設定で実施していましたが、社史編幕のためのインタビューへと設定を変更し、変革をもたらし次世代に繋げるインタビューへと方向転換しました。「引退後、30年前のあなたの行動があったからヤマハが今こうなっていますね」というインタビューシナリオを設定することで、自分のアクションが未来につながっているというイメージを持ってもらうようにしています。

－基幹部門長・部長職に対して研修を実施するにあたっての懸念点はありましたか？

井手　忙しい基幹部門長・部長職の方々だからこそ、あえてじっくりと対話する場に価値があると感じています。普段は会議や業務に追われていて、未来のことをゆっくり考える時間が取れないような方々が集まって1日対話するというのは、それ自体が貴重な体験になっています。

高原　最初は「今日のゴールは何なんだ」と戸惑っている様子の受講者も、「クレヨンワーク」でメッセージ化しにくいものを言語化しようとすると、個性が見えてきて、自己開示が進みます。時間が経つにつれてだんだんと自己開示が進んでいく、その変化を目の当たりにして、対話の場の価値を改めて実感しました。

－研修後、現場でどのような変化が見られましたか？

伊藤　研修の効果を直接測定するのは難しいのですが、会社全体として「支援的な関わり方」が浸透してきているという感覚はあります。キャリア面談が導入された当初は「何を話せばよいのか」「何のためにやるのか」という段階から始まっていたのが、今では対話的なコミュニケーションを大切にする雰囲気になってきています。上司が答えを持っていてそれを部下に教えるのではなく、良質な問いを投げかけるというスタンスが少しずつ浸透してきているなと感じています。どの研修がどれだけ貢献しているかは正直わかりませんが、こういった意識が高まってきているのは確かです。

アルー吉岡　研修を受講した基幹部門長の方から、「こういう対話の場は自分の組織でも持った方がよいと思った」という趣旨の発言がありましたね。研修で体験した対話の価値を、自分の職場にも持ち帰ろうとしてくれているのは大きな成果だと思っています。

井手　すぐに目に見える変化というよりは、ジワジワと変化していくものだと思っています。ただ、こういう研修を受けた方々が、次に中期経営計画やビジョンを考える時に、少し先の未来まで見て考えるようになってくれれば、それが共通意識になって組織が変わっていくのかなと期待しています。

－今後、アルーとともにどのような取り組みを進めていきたいとお考えですか？

高原　中期経営計画のキーワードは「価値創造」です。音・音楽による社会課題解決を通じた新価値創造、音・音楽の愉しみ方を広げる体験価値の提供、技術×感性で磨く製品の本質的価値の提供。いずれも「価値」がキーワードになっています。そのためには、課題解決ではなく「私たちが市場に提供できる価値は何か」という問いを常に立て続けていかなければなりません。ニーズも手段も刻々と変わっていく時代に、変わらず必要なのは「問いを持ち続ける力」だと思います。AI がどれだけ進化しても、適切な問いを立てる能力はますます重要になる。研修でスキルではなく「問い」を大切にしているのはそういう理由からです。

伊藤　ヤマハは商品力が高く、楽器業界での確固たるポジションを持っています。ただ、独りよがりな価値創造にならないよう、もう少し市場‧マーケット寄りの視点を持つことが必要だと感じています。部長職の研修にもそういったマーケット視点を取り入れながら、ブラッシュアップし続けていきたいと思っています。定期的に対話の場を設け、価値創造について語り合う文化を組織に根付かせていくことが、これからの目標です。

－最後に、アルーは皆さまにとってどのような存在でしょうか？

伊藤　アルーとお付き合いしていて感じるのは、こちらが答えにくいことを問いかけてくださるということです。今日のインタビューもそうなのですが、その都度自分の中でいろいろと考えさせられる。それが結果的に面白い、知的な刺激をいただいているという感覚です。お付き合いする中で、そういった刺激をいただけることをとても大切にしています。

井手　AI が最適解を出せる時代になっても、「ヤマハの存在理由は何か」という問いは AI には考えられません。そのために自分の思いを昇華させ、言葉にしていくことが必要だと思います。アルーは「問いを立てる」「自分の思いを言語化する」という分野に長けているパートナーとして、これからも一緒に取り組んでいきたいですね。