グローバル化の進展と共に、海外事業の舵取りはますます複雑になっています。これまでの成功体験が通用しなくなり、多くの企業が共通の課題に直面しているのです。例えば、こんなお悩みはありませんか？

日本本社の視点

・「いつまで日本人駐在員に頼るのか…」 現地主導の事業開発が進まず、成長が鈍化している
・「現地のリアルな情報が入ってこない…」 市場の変化から取り残され、競合に後れを取っている
・「優秀な現地人材が育たない、辞めてしまう…」 キャリアパスを示せず、幹部候補が育たない
・「本社と現地の連携がうまくいかない…」 戦略の意図が伝わらず、一体感のある経営ができていない

現地法人の視点

・「本社から現地の情報がほしいと言われたが、何をすれば良いのか…」本社の意図が汲み取り切れないまま、情報収集に対応してしまう
・「情報収集を始めてみたものの、そのための人材・予算もない…」 本社から上手く支援を取り付けることができない
・「本当はもっと良い情報収集の手段がありそうだが、その手段の調べ方も分からない…」「自己流」で情報収集を進めてしまう

もし一つでも当てはまるなら、本セミナーがその解決のヒントになります。

昨今、グローバルビジネスの不確実性は高まり、各国・各地域のマーケットも急速に変化しています。これに伴い、日本本社と現地法人の関係性や現地法人に求められる役割も大きく変わろうとしています。

第1回セミナー（11月19日開催）では、「現地法人の役割の捉え直し」をテーマに、変化の激しい市場において日系企業が取るべき戦略と、それに伴う現地法人の新たなミッションについて議論しました。

しかし、新たな役割を定義するだけでは変革は実現しません。多くの日系企業では、依然として「日本人駐在員頼み」の経営が続き、現地社員への権限移譲や次世代の経営を担うローカル人材の育成が、思うように進んでいないのが実情ではないでしょうか。

・優秀なローカル人材を採用しても、経営幹部候補として育成しきれない。

・本社主導のタレントマネジメントが機能せず、各国で「右腕育成」に留まってしまう。

・意図的な経験やポジションを与えられず、後継者候補が育たない。

本セミナー（第2回）では、第1回で描いた「現地法人の新たな役割」を実現するために、いかに「組織」と「人」に変革を落とし込むか、その具体的な手法に焦点を当てます。
特に、多くの企業が課題とする「グローバルな後継者育成」について、本社が主導すべきタレントマネジメントの設計図と、日本人経営層が取り組むべき具体的なステップを解説します。

第1回で描いた新たな役割をいかにして「組織」と「人」に落とし込み、実現していくのか。多くの日系企業が課題とする本社主導でのグローバルな後継者育成について解説します

• なぜ、海外事業は「日本人駐在員頼み」から抜け出せないのか？
  ・多くの日系企業が陥る「右腕育成」の3つの罠
• 後継者を育てるための「グローバルマネジメント」設計図
  ・本社が主導すべき、経営幹部候補の「選抜・育成・登用」のプロセス
  ・「70:20:10の法則」に基づく、意図的な「経験」の設計方法
• 日本人経営層が取り組むべき3つのステップ
  ・Step1：覚悟を伝え、経営課題を与える
  ・Step2：「薫陶」を通じて経営視点をインストールする
  ・Step3：本社を巻き込み、「グローバルな経験」を積ませる
• 「真の現地化」の実現に向けて

※上記は現時点での予定です。内容は変更となる場合がありますので、あらかじめご了承ください

グローバルHRソリューション部　
グループマネジャー

駒木根　利哉

中途でアルーに入社し、人材育成コンサルタントとして、クライアント企業の人材育成体系の構築、研修企画、組織開発を支援。現在は、グローバル人材育成サービスのデリバリー部門で、サービス開発から企画・運営に従事