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戦略ストーリーを協働創造するためには、どうすれば良いのか?①

前回の記事『「面白い」発想を、顧客価値につなげるためにはどうすればよいのか?②』では、価値創造プロセスの四つ目となる「連結化・ストーリー化」について具体的な事例をもとにお話しました。今回は、価値創造プロセスの最後のプロセスである「戦略の創発」についてお話ししたいと思います。


価値創造プロセスの全体像はこちらとなります。

価値創造

戦略の創発のプロセスの前に、戦略の決断というプロセスがありますが、決断については別の記事にて扱いますので、ここでは割愛します。


いい戦略は、いい協働プロセスから生まれる



⑥戦略の創発:
決断した内容を言語化し、組織における戦略の創発/創造に向けて展開する

これまでお話ししてきた①~⑤のプロセスは、基本的には個人の中で進んでいきます。一方、最後のプロセス「⑥戦略の創発」においては、他者との協働による創発が起き、実際の戦略として展開されていきます。


創発とは、

要素間の局所的な相互作用が全体に影響を与え、その全体が個々の要素に影響を与えることによって、新たな秩序が形成される現象(デジタル大辞泉)

のことを指します。


大空にたくさんの鳥が集まって、あたかも1つの大きな生き物のように飛んでいることを見たことはありませんでしょうか?あるいは、海にいる魚の群れが、あたかも1つの大きな生き物のように連動して泳いでいる映像をみたことはありませんでしょうか?


このような現象は、創発という言葉が表すイメージに近いと思います。価値創造プロセスの①から⑤が個人の中の創造プロセスとして進みながら、個人同士の相互作用によって、個人の中で思い描いたものの集合だけでは表現しきれない、集団としての価値創造をしていくことが、「戦略の創発」になります。


それでは、どのようにすれば「戦略の創発」につながる、いい協働をすることができるのでしょうか?


SECIモデルによる知識創造

この問いに見事に答えているのが、SECIモデル(野中郁次郎教授)です。SECIモデルは、組織における暗黙知と形式知を相互に変換させながら知識創造をしていくという考え方です。

モデル

SECIモデルについての詳細は、知識創造企業(野中郁次郎、竹内弘高著)をご覧いただければと思いますが、ここでは知識変換の4つのモードの概要のみお伝えいたします。(SECIモデルはこの説明のみでは語りきれない奥深い理論ですので、興味がある方は是非とも原著を熟読頂くことをお勧めいたします。)


知識変換の4つのモード
共同化:経験を共有することによって、メンタルモデルや技能などの暗黙知を創造するプロセス
表出化:暗黙知を明確なコンセプトに表すプロセス
連結化:コンセプトを組み合わせて一つの知識体系を作り出すプロセス
内面化:形式知を暗黙知へ体化するプロセス
(知識創造企業(野中郁次郎、竹内弘高)より抜粋)


この内容を見ていただくとお分かりいただけるかと思いますが、SECIモデルは「戦略ストーリーの創発」という場面だけではなく、知識創造の全般的な場面において応用可能な理論です。


このSECIモデルを、戦略ストーリーの創発という場面に適用すると、以下のようになります。

共有



戦略ストーリーの創発におけるSECIプロセスの応用
共同化:戦略に関する直感と、内面化によって獲得した暗黙知を、対話により共有する
表出化:戦略ストーリーにつながる、新しい価値についての意見をぶつけ合い、マッシュアップすることにより、アイディアを結晶化する
連結化:既存のストーリーや、仲間の戦略に対する考えを連結化し、「共有戦略」とする
内面化:共有戦略・プロトタイピングを実践しつつ、新たな暗黙知を獲得する


いい戦略を創発するために、この4つの知識変換を実践していきます。この4つはどれも大切なものではありますが、私が個人的な感覚として最も大切にしているのは共同化です。


共同化においては、直感したことや、経験したことについて、言語化されていない感覚を含めて、対話によって共有していきます。直感や経験による暗黙知があるということと、その全てを言語化できているとは限らないという前提をもとに、暗黙知を共有するプロセスを大事にします。


普段の会議においては、どうしても言語優位になってしまうことが多く、特に意識的に取り組まないと共同化の場を創ることが難しいということを感じる方は少なくないのではないでしょうか。


現代のビジネス世界は、言語優位です。組織として意思決定をしたり、組織として方針を打ち立てて実践していくためには言語による表現・理解が必須とされています。もちろん、言語による表現・理解のメリットは多くありますが、言語優位であるという構造に無自覚になることによって、言語によって表現できないものを捨象してしまうリスクがあります。


言語化されていないもの、説明できないものは意味がないものとして見做され、切り捨ててしまうのではなく、一人ひとりがもつ直感や感覚、違和感などが大切にされて、それを丁寧に共有していくプロセスを経ることが、共同化においては重要です。

丸

SECIプロセスをまわすための場づくり

「戦略ストーリーの創発において、SECIモデルを回していくことが大切であることはわかったけど、具体的には何を実践すれば良いのか?」


このような疑問を持った方がいらっしゃるかもしれません。私がお勧めするのは、「場のデザイン」です。場というのは、複数の人が集まる環境のことを指します。そして、場のデザインとは、場の目的や雰囲気を意図してつくることを指します。


SECIプロセスをまわすための場づくりは以下のようになります。

場づくり

共同化→対話場


直感・メンタルモデル・経験など、言語化しにくいものを含めて共有していくことができる対話を中心とした場です。対話によって、一人ひとりがもつ直感や感覚、違和感などを大切にして、それを丁寧に共有していきます。目的に向かって議論をするというよりも、「ざっくばらんに対話をしましょう」というイメージで真面目な雑談をする雰囲気の場を創ります。


対話場においては、一人ひとりが主たるテーマに関連して、感じていることを話していきますが、その内容は主たるテーマから少し離れている話でも良いし、個人的な知見・経験に基づくものでもよいし、うまく言語化することができていない内容でも構いません。一人ひとりの話が、いい・悪いという判断をされることなく、安心して共有していけるような場の雰囲気づくりが大切になります。

意見

表出化→マッシュアップ場


一人ひとりの異なる思いやアイディアの種をもとに、一つのコンセプトに融合・統合するスキルフルなディスカッションの場です。一人ひとりの思いやアイディアは異なりますが、それを包含する一つの「何か」があるという信念をもって、新しいコンセプトの探究をしていきます。


マッシュアップ場においては、ちょっとした意見や思いの違いについても、それはどんなところから違いがくるのかについて探求していくことによって、統合・融合したコンセプトにつなげていくプロセスを経ます。


対話場は「みんな違って、みんないい」という場になりますが、マッシュアップ場は、「みんな同じで、みんないい」ということを目指す場です。

手助け

連結化→課題解決場


新しいコンセプトを具現化するために、既存の枠組みや考え方と結びつけていき、課題があればそれを解決していくディスカッションの場です。コンセプトを具現化するときには、現実の制約や、他の枠組みや考え方との整合性など、いろいろな課題ができてきますが、その課題解決をします。


課題解決場においては、理想だけではなく現実への適用に目を向け、リソースが足りなければ優先順位をつけたり、理想と現実のギャップが大きければスコープを絞ることによって実現可能性を高めたりします。


マッシュアップ場は、理想を追い求めていくエネルギーが強い場となりますが、課題解決場は、現実への適用を捻り出していくエネルギーが強い場となります。

会議

内面化→実践場


新しいコンセプトを具現化して、実践に移していくための場です。課題解決場において考えた、コンセプトを現実に適用する方策を一人ひとりが実践に移していきます。


実践場においては、一人ひとりの意志に基づいて、能動的に実践することによって、一人ひとりの中に豊かな実践知を蓄積していきます。「やらされている」という感覚の実践では、その経験から得られるものは多くありません。「やってみたい、実践してみたい」という気持ちがあることで、その経験から多くのことを感じることができます。


課題解決場は、課題解決の方策をディスカッションする会議のような場になりますが、実践場はその方策を実行に移す一人ひとりの実践の時間となります。


また、実践場は一人ひとりの実践の時間であるのに対して、対話場はその実践によって経験したこと、気づいたことを対話によって共有していく時間となります。

ランニング

行ったり来たりが大切

これまで、SECIモデルとそれを実践するための場のデザインという話をさせていただきましたが、「ちょっと難しいな」と感じられた方もいらっしゃるかもしれません。


これまでご説明したことを詳細に理解することが大切というよりも、個人とチーム、暗黙知と形式知、理想と実践の行ったり来たりが大切と捉えていただくといいのではないかと思います。


戦略ストーリーを創発する時に、個人で考えている時間が長ければ、チームで議論する時間をつくる。言語的に表現することが前提となっていたら、直感や経験を元にした暗黙知を大切にしてみたりする。理想を考えるプロセスを経たならば、プロトタイプによる実践に切り替えたりするなど、異なるアプローチを意図的にデザインしていくというイメージです。


今回は、価値創造プロセスの最後のプロセスである「戦略の創発」についてお話ししました。

落合文四郎
落合文四郎
アルー株式会社代表取締役社長

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