前回の記事では、価値創造プロセスの四つ目となる「連結化・ストーリー化」についてお話しました。今回は、引き続きこのテーマについて具体事例を用いて咀嚼していきたいと思います。

価値創造プロセスの全体像はこちらとなります。

それはコンセプトにつながるか？

「連結化・ストーリー化」の事例として、以前の記事でもご紹介しましたが、5年ほど前の当社における大企業向け研修事業の戦略を取り上げたいと思います。

5年ほど前までは、対面型の社員育成サービスを前提としていましたが、育成成果にこだわるというコンセプトに立ち戻ると、対面型のサービスだけでは不十分と感じることがあり、新しい価値要素の創出を検討していました。

結果的には、2019年にetudesというeラーニングのプラットフォーム（LMS=Learning Management System）を事業譲受したことによって、その道が大きく開かれることになりました。対面型の育成サービスを提供するだけではなく、eラーニングあるいはLMSでのサービス提供を組み合わせることができるようになり、「点から線へ」サービス提供形態を変えることができました。

その当時の戦略ストーリーは以下のようなものでした。

自社開発のコンテンツをベースとして、お客様ごとにカスタマイズをして提供する体制を整えることで、お客様ごとのニーズに合致したカスタマイズされた内容を、大規模オペレーション（１日１０クラス開催など）でも安定的に提供できることが顧客価値となっていました。

そのような状況の中、etudesというeラーニングのプラットフォームについて事業譲受できる可能性があるという情報が入ってきます。実は、私の中学・高校時代の友人のOくんが、大変ありがたいことに私に知らせてくれたことがきっかけでした。

このときに一番考えたことは、「eラーニングのプラットフォームは、当社の成果にこだわるというコンセプトにつながるか？」ということでした。

一般的には、事業譲受などの案件においては、その事業の収益性や財務状況などを考えます。その事業の価値とシナジーによる価値が、取得価格を上回れば良いという考え方です。

もちろん、このような検討も最終的には行いました。しかし、一番大切なこととして考えたことは「それはコンセプトにつながるか？」ということだったのです。

コンセプトにつながりがあれば、顧客価値にもつながりますし、競合優位性にも自然とつながります。一方で、コンセプトにつながりがなければ、顧客価値にも競合優位性にもつながりにくく、当社で事業運営する意義は薄いと言えます。

その検討の結果は、「YES」でした。

一番本質的な部分でいえば、「点のサービスから、線のサービスを提供することで、育成成果にさらにこだわることができる」ということです。それまでは、対面型の育成サービスしかありませんでしたので、提供するソリューションとして１日・２日の研修を提供することが殆どでした。

しかし、eラーニングのプラットフォームを自社でもつことによって、１日・２日の研修だけではなく、その前後においてeラーニングを提供することができます。eラーニングとして知識付与するだけではなく、研修内容を実践したレポートを提出してもらうことによって、学んだことと実践を結びつけるようなことも可能です。

このようにして考えた、新しい戦略ストーリーは次のようなものです。

etudesの事業譲受によって、赤字で記載している部分が追加されて、戦略ストーリーの中に連結されています。

一方で、このような戦略ストーリーをデザインすることと、これが実際の顧客価値として提供されることには、ギャップがあります。上図に新しく加わった価値要素と既存の価値要素のつながりを強固にしたり、そのビジネスプロセスや業務フローを整備したり、お客様や社員に新しい価値についての理解と実感をもっていただくようにしたりと、やるべきことはたくさんあります。

その意味では、etudesの事業譲受を受けた時点では、新しい価値要素が単体として加わっただけであり、上記の戦略ストーリー全体からみれば、一合目に過ぎません。そこから、新しい価値を既存の価値と繋げて、馴染ませていく長いプロセスを踏んでいくことになりますが、当社も現時点でまだ四合目・五合目にいるという感覚を持っています。

顧客価値のかけ算とターゲット顧客の広がりを常に考える

ここまで、「連結化・ストーリー化」について、事例を用いながらお話ししてきましたが、このプロセスで重要になるもう一つのポイントについてお話します。

それは、新しい顧客価値が加わったときに、ターゲット顧客の広がりを考えてみるということです。

新しい顧客価値が加わると、ターゲットとする顧客が広がる可能性があります。これまでは、Aさんをペルソナとする顧客セグメントに対して、価値Xと価値Yという組み合わせでサービス提供をしていたとします。このときに、価値Zが加わると、Bさんをペルソナとする新しい顧客セグメントにサービス提供できる可能性があるということです。

新しい顧客セグメントを見つけることは、自社や自事業のコンセプトをさらに広めていく取り組みになりますし、ビジネス的にも新たな成長機会を得ることにつながります。

先ほどご紹介した当社の事例においても、新たなる顧客価値によって、新しい顧客セグメントを見出せるようになりました。それは、中堅中小企業です。

中堅中小企業にとっては、当社の大規模オペレーションができるという価値は、あまり重要ではありません。一方で、点から線の成果にこだわるサービスというのは、育成を真剣に考えている中堅中小企業にとっては価値と感じていただくことができます。

また、eラーニングのようなサービスは、集合研修のように20人が一斉に集まらなければいけないというような制約がないことも、中堅中小企業に受け入れられやすいポイントの一つになります。

それでも、当社がすぐにでも中堅中小企業をターゲットできるかと言えば、そうではないと考えています。それは、上記の価値Zや価値Yは中堅中小企業にとっての価値になるということは、これまでのプロトタイピングから確信を得ているところになりますが、まだ足りない価値があるかもしれないからです。

「中堅中小企業に対して、育成成果にこだわるサービスを提供するために、必要な価値要素は何か？」

これが、次なる戦略ストーリー進化における「戦略ストーリーの直感（価値創出プロセス①）」を得るための問いになりますね。

このように、新しい顧客価値が生み出されたときは、新しいターゲットの広がりはないかを考えると共に、そのターゲットに必要十分な価値として足りないものは何かを考え、新たなる戦略ストーリー進化につなげるイメージをもって頂ければと思います。

今回は、価値創造プロセスの四つ目となる「連結化・ストーリー化」について事例を交えながらお話ししました。次回は、価値創造プロセスの最後となる「戦略の創発」についてお話ししたいと思います。

本日の問いとなります。（よろしければ、コメントにご意見ください）

・あなたが携わっている事業における顧客価値を言葉にすると、どのように表現できますか？また、その顧客価値を生み出しているポジショニング（SP)や組織能力（OC）にはどのような要素がありますか？

・あなたが経験した（提供した、または、購入した）事業やサービスにおいて、新しい価値が生み出されて、連結化・ストーリー化されることによって、戦略ストーリー全体として進化したことがあったとすれば、それはどのようなことでしたか？

How do we come up with the "interesting" elements of our strategy?(2)

In my previous article, I talked about the fourth process of value creation, "connecting and story making. In this article, I would like to continue discussing this theme using specific examples.

The whole value creation process is shown here.

Does it connect to the concept?

As an example of "consolidation and storytelling," I would like to pick up the strategy of our training business for large corporations about five years ago, as I have mentioned in a previous article.

Until about five years ago, we had assumed that we would provide face-to-face employee development services, but when we returned to the concept of focusing on training outcomes, we sometimes felt that face-to-face services alone were insufficient, and we were considering the creation of new value elements.

As a result, the business acquisition of an e-learning platform (LMS=Learning Management System) called etudes in 2019 has paved the way for us to do so. In addition to providing face-to-face training services, we are now able to combine e-learning or LMS service delivery, changing our service delivery format from "dots to lines".

The strategy story at that time was as follows.

By establishing a system to provide customized content based on self-developed content, we were able to stably provide customized content that met the needs of each customer, even in large-scale operations (e.g., 10 classes held per day), which became a customer value.

In the midst of this situation, I received information that there was a possibility of taking over the business of an e-learning platform called etudes. In fact, it was my friend O-kun from junior high school and high school who very graciously informed me about it.

At that time, the most important thing I thought about was, "Does an e-learning platform connect with our concept of focusing on training outcomes?" This was the question we had to answer.

In general, in projects such as business acquisitions, we consider the profitability and financial condition of the business. The idea is that the value of the business and the value from synergies should be greater than the acquisition price.

Of course, we did make these considerations in the end. However, the most important thing we considered was whether it would strengthen the connection to the concept.

If there are connections to the concept, it will naturally lead to customer value and competitive advantage. On the other hand, if there is no connection to the concept, it is difficult to connect to customer value and competitive advantage, and there is little meaning in operating the business by us.

The result of that consideration was YES.

In the most essential sense, this means that we can be even more focused on training outcomes by providing a line-based service instead of a point-based service. Until then, we only had face-to-face training services, so most of the solutions we provided were one- or two-day training programs.

However, by having our own e-learning platform, we can provide not only one or two days of training, but also e-learning before and after the training. In addition to imparting knowledge in the form of e-learning, it is also possible to have participants submit reports on their practical application of the learning content, so that they can link what they have learned to what they are doing.

The new strategy story we came up with in this way is as follows

With the acquisition of etudes' business, the elements listed in red have been added and consolidated in the strategy story.

On the other hand, there is a gap between the design of such a strategy story and its actual delivery as customer value. There are many things that need to be done, such as strengthening the connection between the newly added value elements in the above diagram and the existing value elements, developing the business processes and work flow, and making sure that customers and employees understand and feel the new value.

In this sense, the acquisition of etudes' business is just the addition of a new element of value, and in terms of the overall strategy story above, it is only the first station. From that point on, we have a long process to connect the new value with the existing value and make it fit in, and I feel that we are still at the 40%-50% stage.

Always consider the multiplication of customer value and the expansion of target customers

Now that I have talked about "consolidation and story making" using examples, I would like to talk about another point that is important in this process.

That is, when a new customer value is added, think about the expansion of the target customer base.

The addition of a new customer value may expand our target customer base. Let's say that up until now we have been providing services to the customer segment of persona A with the combination of value X and value Y. If value Z is added, we may be able to provide services to the new customer segment of persona B.

Finding new customer segments is an effort to further expand the concept of our company and our own business, and it can also lead to new growth opportunities for our business.

Finding new customer segments can be an approach to further promote the concept of your company and your business, and it can also lead to new growth opportunities for your business.

In the case of our company that I mentioned earlier, new customer value has enabled us to identify new customer segments. It is small and medium-sized companies.

For small and midsize companies, the value of our ability to operate on a large scale is not very important. On the other hand, a service that focuses on training results from dots to lines can be perceived as valuable by small and medium-sized companies that are serious about training.

In addition, the fact that services like e-learning do not have the restriction that 20 people have to gather at once like group training, is one of the points that makes it easier for small and medium-sized companies to accept.

However, we do not believe that we will be able to target small and midsize companies anytime soon. This is because although we are confident from our prototyping that the above value Z and value Y will be of value to small and medium-sized companies, there may still be some value that is missing.

"What are the value elements needed to provide services to small and midsize businesses that are focused on training outcomes?"

This would be the question to get the "intuition of the strategy story (value creation process 1)" in the next evolution of the strategy story.

In this way, when a new customer value is created, it is important to think about whether there are new target customers, as well as what is lacking in terms of necessary and sufficient value for those targets, and to imagine how this can lead to the evolution of a new strategy story.

This time, I talked about the fourth process of value creation, "Connecting and Story making," with examples. Next time, I would like to talk about the last part of the value creation process, "Co-creation of Strategy.”

Here are the quests of the day. (If you'd like, please share your thoughts in the comments.)

・How would you describe in words the customer value in the business you are involved in? What are the elements of strategic positioning (SP) and organizational capabilities (OC) that create that customer value?

・In the businesses and services you have experienced (provided or purchased), how, if at all, has the overall strategy story evolved as a result of new value being created and consolidated/storied?

Bunshiro Ochiai